Организация маркетинговой деятельности фирмы

 

 

Содержание

 Введение…………………………………………………………………….2

   1. Теоретическая часть. 

     1.1 Организация маркетинговой деятельности фирмы………………….3

1.2. Планирование маркетинга на фирме……………………….…….3

1.3. Система контроля маркетинга на фирме…………………….…..6

1.4. Организация службы маркетинга на фирме……………….…...12

 Заключение по теоретической  части……………………………………..21

2. Практическая часть

         2.1. Общая  характеристика и названия предприятия………………22

        2.2. Деятельность  структурного подразделения, характеристика                выпускаемой продукции…………………………………………22

         2.3. Структура подразделения……………………………………….23

         2.4. Штатное расписание структурного подразделения…………...25

         2.5. Должностные обязанности сотрудников цеха…………………27

         2.6. Права сотрудников цеха…………………………………………29

Заключение по практической части……………………………………….32

Список использованной литературы……………………………………...33

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

 Маркетинг - это один из наиболее мощных инструментов, используемых различными организациями в бесконечной борьбе за выживание и процветание. Маркетинг является разноплановой концепцией. Прежде всего, он известен как философия бизнеса, направленная на выявление потребностей потребителей, целевых рынков, которые данная организация может удовлетворить наилучшим образом путем производства соответствующих продуктов, на то, чтобы каждый сотрудник организации мыслил категориями «потребитель» «рынок».

     С другой стороны маркетинг  имеет общественное звучание, связывая  общественные потребности и экономическую  реакцию общества, направленную  на их удовлетворение. Таким образом,  маркетинг используется как на  уровне отдельных предприятий  и организации, коммерческого  и некоммерческого характера,  так и на региональном и  государственном уровне. Это приводит  к тому, что существует множество  определений маркетинга, и что  невозможно дать этому понятию  единое, конкретное толкование.

    Особенно важным является владение  маркетингом для отечественных  руководителей и специалистов. С  развитием рыночных отношений  в России формирование условий  для применения отдельных приемов  и методов маркетинга, но также  для цельного использования данной  концепции рыночного управления.

    Проблема эффективной организации  маркетинговой деятельности на  современном этапе развития рыночных  отношений, в условиях острой  конкурентной борьбы, носит ярко  выраженную актуальность.

 

 

 

Глава 1.Организация  маркетинговой деятельности фирмы

1.1. Планирование  маркетинга на фирме

       

      Один из известных английских  специалистов по управлению, К.Л.  Хадсон, пишет в своей книге  «Организация и управление предприятием»:

«Планировать - значит разрабатывать схему будущей  деятельности фирмы для получения  заданных результатов при установленных  затратах в определенный период времени». Различают перспективное (стратегическое) и текущее (тактическое) планирование маркетинга в организации. Перспективный  план становится основой деятельности и главным ориентиром для текущего планирования, задачей которого становится поэтапное движение к реализации стратегических целей. Причем следует  помнить, что маркетинг требует  творческого осмысления, приспособления отдельных положений теории и  практики к реальностям внутренней и внешней среды маркетинга. Основой стратегического планирования считается построение дерево целей и сценариев планирования, разработка планов на основе ситуационных моделей, экспертных и матричных оценок вариантов хозяйственного поведения и др.

      Служба планирования маркетинга  составляет два плановых документа  - перспективный (стратегический) и  текущий (тактический) планы деятельности. Первый объединяет проекты и  целевые программы изменения  научно-производственной и маркетинговой  деятельности, второй предусматривает  финансовое и материальное обеспечение  текущей научно- производственной  и маркетинговой деятельности.

    Маркетинговая (или рыночная) стратегия  показывает, как могут быть реализованы  цели деятельности предприятия.  Она не только определяет продуктово - ориентированную маркетинговую деятельность, но также влияет на технические, производственные и финансовые функции организации. Причем в организациях с маркетинговой ориентацией разработка маркетинговой стратегии является отправной точкой в процессе планирования деятельности предприятия. Поэтому выбираемые варианты стратегии должны быть полностью реалистичны относительно ресурсных возможностей.

Планирование  в маркетинге решает следующие основные задачи:

• определяет цели, основные принципы я критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров  в зависимости от выбранных сегментов  рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов  и сроков финансирования в зависимости  от маркетинговых целей);

• задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает  планы реализации товаров по отдельным  сегментам рынка, претворяет в жизнь  комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов);

• устанавливает  исходные данные для планирования (состояние  и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры  рынков и т.п.);

• определяет общую организацию процесса и рамки планирования. (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и

• обязанности  организационно-структурных подразделений  организации и т.п.).

     В управлении современным маркетингом  наиболее целесообразно применение  системы стратегического планирования  с ранжированием стратегических  задач. В начале рекомендуется провести анализ перспектив организации, т.е. выяснить неблагоприятные тенденции, опасные зоны предпринимательства, установить, где организация может иметь наилучшие шансы для развития, оценить возможность появления различный чрезвычайных ситуации, которые могут оказать воздействие на выбранную линию развития. Удачное определение перспектив позволяет предотвратить выход фактических результатов деятельности за пределы оцененного диапазона развития.

     Второй шаг в системе стратегического  планирования — анализ позиций  организации в конкурентной борьбе, определение необходимых для  улучшения положения организации  действий путем совершенствования  товара и т.д., выбор наиболее  эффективных стратегий. Анализ  общей конкурентоспособности может  показать, что некоторые направления  деятельности не имеют хорошей  перспективы и от них следует  отказаться. В связи с этим  рекомендуется сделать третий  шаг, а именно, применить метод  выбора стратегии путем сравнения  ожидаемых результатов в различных  направлениях деятельности, установить  приоритеты и распределить имеющиеся  ресурсы, чтобы обеспечить реализацию  таких стратегических линий, которые  сулят наибольший коммерческий  успех.

      Однако во многих случаях оказывается,  что организация не в состоянии  планировать свое будущее на  основе нынешних возможностей  и имеющегося потенциала развития. Чаще всего это связано с  тем, что сложившиеся направления  товарной политики не соответствуют  стратегическим целям, особенно  в плане перспектив НТП. Тогда  необходимо оценить возможные  пути диверсификации направлений  деятельности, чтобы определить  новые, более эффективные виды  деятельности, к которым следует  перейти.

     При тактическом планировании  ближайшие цели предприятия трансформируются  в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей, которые  доводятся до каждого подразделения  предприятия; по каждому под разделению устанавливается оперативный контроль за их исполнением. Текущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для оперативных подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих операций.

Более сложной задачей представляется формирование стратегических программ, бюджетов и планов прибыли, в которые должны быть заложены основы будущей рентабельности планируемых операций. Следует отметить, что в условиях рынка стратегические цели главное в планировании, а ошибки в стратегическом планировании представляют реальную угрозу выживания организации.

 

1.2. Система  контроля маркетинга на фирме

  

      Контроль как одна из функций  управления производственно-коммерческой  деятельностью организации, занимает  в маркетинге заметное место.  Прежде всего, это форма целенаправленного  воздействия на коллектив организации,  систематическое наблюдение за  деятельностью предприятия, сравнение  фактических результатов деятельности  с запланированными. Конечный результат контроля — выработка корректирующих воздействий на управляемые факторы и рекомендаций по приспособлению деятельности организации к неконтролируемым факторам.     Основные объекты контроля — это объем продаж, размеры прибылей и убытков, реакция покупателей на предлагаемые организацией новые товары и услуги, соответствие запланированных и реальных (фактических) результатов производственно-коммерческой деятельности. В стратегическом плане предприятию важно знать, действительно ли и достаточно ли эффективно оно использует все имеющиеся у него маркетинговые возможности. Принятая система контроля не обязательно должна поддерживать управление маркетингом на неизменном уровне и в пределах строго выбранных стандартов. Со временем даже самые прогрессивные методы управления устаревают и становятся неадекватными стратегической задаче выживания. Поэтому управление предприятием должно быть гибким, адаптивным, а система контроля — способствовать изысканию новых, соответствующих изменениям во внешней среде методов (способов, процессов) руководства производственно-коммерческой деятельностью.

Проведение  контроля должно соответствовать требованиям  достаточности и своевременности. Контроль ради контроля без достаточных  на то оснований приводит, в конечном счете, к обратному результату —  к снижению эффективности управления маркетингом, особенно на среднем и низшем уровнях иерархической системы организации.

      Итак, в рамках управления маркетингом  на предприятии для создания  наиболее благоприятных условий  производства и достижения коммерческих  целей следует осуществлять контроль  по нескольким пунктам.

1. Соответствие  плановых показателей реальным  показателям производственно-коммерческой  деятельности по плановым (временным)  периодам. Цель контроля — установить  совпадение или несоответствие основных запланированных показателей реально достигнутым результатам по объемам реализации товаров и услуг, доходам и прибылям, рентабельности в целом, по отдельным товарам и по целевым рынкам, на которых работает предприятие.

     В рамках контроля за фактическим выполнением плановых заданий производится значительный объем аналитической работы, включающей:

• изучение занимаемой предприятием доли рынка  сбыта, соответствие фактической доли рынка производственным и коммерческим возможностям;

• анализ использования возможностей реализации произведенной и отгруженной  из организации продукции;

• анализ соотношения затрат на проведение маркетинговых  мероприятий с фактической реализацией  произведенной продукции, т.е. оценка эффективности затрат на маркетинг;

• контроль за поведением покупателей (оптовых и розничных торговых посредников) и потребителей продукции предприятия, т.е. установление уровня удовлетворенности покупателей и потребителей коммерческой деятельностью организации на целевых рынках;

• контроль за поведением конкурентов, степенью их воздействия на позиции организации на рынке, на выполнение плановых показателей.

Цель  подобного контроля состоит в  установлении реального отклонения фактического состояния производственно-хозяйственной  деятельности организации от плановых установок для последующей выработки

• корректирующих воздействий. За этот вид контроля и  принятие корректирующих мер отвечает высшее руководство, управляющие среднего звена при поддержке соответствующих  планово-экономических функциональных структур предприятия.

2. Контроль прибыльности производственно-коммерческой деятельности предприятия наиболее важен для диверсифицированных, с точки зрения товарного ассортимента предприятий и крупных торговых компаний, реализующих свои товары и услуги по многим каналам товародвижения, на многих целевых рынках (сегментах рынка).

     Поскольку получение информации  об издержках производства по  каждому товару, отправленному на  склад готовой продукции организации,  не представляет особого труда  для системы учета и отчетности, эта информация в обработанном  виде может поступать на стол  руководителям и управляющим  более низких уровней в установленные  интервалы времени (декада, месяц,  квартал и т.п.). Значительно сложнее  и важнее контролировать издержки обращения, т.е. затраты в системе товародвижения, которые связаны с транспортно-экспедиторской работой, промежуточным складированием и хранением товаров, выбором каналов сбыта, позиционированием товаров в рыночном пространстве, организацией мест продаж. От того, насколько объективной и своевременной будет информация о движении товаров к покупателям и наличии узких мест в системе физического распределения, будет зависеть и эффективность принимаемых руководством организации корректирующих воздействий.