Организация маркетинговой деятельности фирмы

  Такие  менеджеры становятся настоящими  экспертами по своим продуктам,  но редко — по каким-либо  функциям, не решаются выйти за  пределы своей узкой специализации,  что негативно сказывается на  результатах деятельности компании, особенно в случаях, когда судьба  товара в значительной степени  зависит от какой-то конкретной  сферы деятельности, например рекламы.  Организация по товарам часто  обходится дороже, чем изначально  предполагалось. Первоначально для  управления каждым основным продуктом  назначается один человек, но  через некоторое время появляются  менеджеры по управлению самыми  незначительными товарами. Каждый  такой менеджер, как правило, перегруженный  работой, предлагает ввести должность  заместителя (в ведении которого  будут находиться отдельные марки)  и получает его. Через некоторое  время они оба оказываются  загруженными до предела и  просят выделить им дополнительного  менеджера по маркам. Чем больше  людей, тем выше расходы на  оплату труда. В то же время  в компании увеличивается число  специалистов по созданию образцов, упаковке, средствам массовой информации, стимулированию сбыта, исследованию  рынка, обработке статистических  данных и т. д. Компания сама  обременяет себя дорогостоящей  структурой из менеджеров по  продуктам функциональных специалистов.

    Менеджеры по торговым маркам  не долго занимаются одной маркой. Они либо переходят спустя несколько лет к другому продукту или марке, либо уходят в компанию, либо вообще отходят от управления продуктами. Такая краткосрочная занятость одной маркой ведет к ограничению горизонта маркетингового планированию и оказывает разрушительное воздействие на долгосрочный потенциал марки;  дробление рынков сбыта приводит к возникновению проблем в разработке общенациональной стратегии компании. В прогрессивных маркетинговых организациях на смену менеджерам по продуктам приходят команды. Различают три типа таких «командных» структур.

     Вертикальная команда состоит  из менеджера, его помощника  и ассистента. Менеджер по продукту  является лидером команды и  работает в основном с другими  ее членами, обеспечивая согласованность  их действий, опираясь на своего  помощника, помимо основных обязанностей  выполняющего бумажную работу. Ассистент  работает с основной массой  документов и производит базовый  анализ;

      Треугольная команда состоит  из менеджера и двух ассистентов  специалистов. Один из них занимается, скажем, маркетинговыми исследованиями, а второй — коммуникациями

   Горизонтальная команда: в ее  состав входят менеджер и несколько  специалистов, выполняющих маркетинговые  и иные функции (представители  отделов сбыта, маркетинга, исследований  и разработок, маркетинговых исследований  и бухгалтерии и др.).

   Другой способ повышения эффективности  управления марками - ликвидация  должностей менеджеров по второстепенным  продуктам, и переназначение «бесхозных  товаров»- оставшимся менеджерам, что  особенно легко выполнимо, если  две или более марки направлены  на удовлетворение схожих потребностей. Некоторые руководители выбирают  другой путь - организуется управление  по категориям, когда компания  фокусируется на отдельных товарных  категориях, рассматривая через  них судьбы конкретных марок.

      Организация по товарам/рынкам

     Перед компаниями, производящими  широкий круг продуктов и продающими  их на большом количестве рынков, стоит дилемма. Они могут создать  организацию по товарам, что  потребует от менеджеров знакомства  с очень разными, по сути, рынками.  С другой стороны, они имеют  возможность ориентироваться на  сами рынки, но менеджеры должны  будут изучать совершенно разные  товары. Третий путь,— объединение  менеджеров

по продуктам  и менеджеров по рынкам в матричной  организации, а к менеджерам по продуктам  — как к поставщикам. Например, менеджер по рынку мужской одежды закупает ткань либо у той же организации, либо, если его цена слишком высока, у внешних поставщиков, что, несомненно, приведет к повышению эффективности  работы менеджеров по товарам. Если менеджеру  по товарам не удается добиться конкурентоспособной  цены, следует вопрос: а стоит  ли компании продолжать производить  данное волокно?

     Казалось бы, матричная организация  — идеальный вариант для компаний  с большим числом товаров и  рынков. Загвоздка состоит в том,  что эта система обходится  очень дорого и вызывает массу  конфликтов. Содержание «армии»,  всех этих менеджеров обходится  не дешево.

     Корпоративная организация по  подразделениям

     По мере роста компаний с  большим числом товаров/целевых  рынков, они преобразуют основные  товарно-рыночные группы в отдельные  подразделения. Подразделения открывают  собственные отделы и службы. Возникает вопрос:

какую часть  маркетинга должны выполнять сами корпорации, а какую - подразделения?

    Корпоративный маркетинг строится  по одной из следующих моделей.

    Без корпоративного маркетинга. В некоторых компаниях маркетинг  на общекорпоративном уровне  отсутствует, так как считается,  что он неэффективен. В каждом  подразделении есть свой отдел  маркетинга.

Умеренный корпоративный маркетинг. Некоторые  компании имеют небольшой штат маркетологов «высшего уровня», выполняющих небольшое количество функций. В основном они заключаются в (1) помощи высшему руководству в общей оценке возможностей; (2) консультациях подразделений; (З) помощи подразделениям, в которых отделы маркетинга отсутствуют или неэффективны; (4) донесении маркетинговых концепций до остальных подразделений компании.

    Связь маркетинга с остальными отделами фирмы.  В принципе все функции организации должны быть согласованы и направлены на достижение ее целей. На практике, однако, для характеристики связей между отделами больше подходят слова «конкуренция» и «недоверие».

    Некоторые внутренние конфликты  коренятся в расхождениях во  взглядах  относительно интересов компании, другие — в том, что и компании должно быть хорошо, и отделам надо как-то жить. Причиной конфликтов могут быть устоявшиеся стереотипы и предубеждения, существующие в отделах. Единство мнений о степени властных полномочий отдела маркетинга по координации согласованной работы всех служб компании, отсутствует. Как правило, вице-президент по маркетингу должен действовать с помощью убеждения, а не властных рычагов. Эта ситуация хорошо прослеживается на примере вице - президента по маркетингу одной крупной российской авиакомпании. Его задача - завоевание определенной доли рынка компании, и в то же время он не властен над другими функциями, влияющими на удовлетворение клиентов. Он не имеет права нанимать или обучать экипажи (отдел кадров), определять тип и качество предлагаемой в полете еды (отдел обслуживания), ужесточить стандарты чисто ты самолетов; изменить расписание (технический отдел), не говоря уже о ценах на билеты (финансовый отдел), А что же он может? Вице- президент по маркетингу контролирует исследования, торговый персонал, рекламу и продвижение. Но ведь чтобы способствовать удовлетворению запросов пассажиров, он должен взаимодействовать со всеми отделами!

    А другие службы зачастую устраивает  спокойная жизнь, их интересуют, прежде всего, собственные интересы, а не потребности клиентов. Точно так же, как маркетинг делает упор на покупателей, другие отделы указывают на важность своих собственных задач. Каждый отдел неизбежно будет определять проблемы и цели компаний «со своей колокольни»; Результат — неизбежность конфликтов интересов.

 

                  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                        Заключение по теоретической части.

 

 В  заключение можно сделать вывод  о том, что маркетинговая деятельность  фирмы заключается в планировании, контроле маркетинга и организации  службы маркетинга.

«Планировать - значит разрабатывать схему будущей  деятельности фирмы для получения заданных результатов при установленных затратах вопределенный период времени». Различают перспективное (стратегическое) и текущее (тактическое) планирование маркетинга в организации. Контроль как одна из функций управления производственно коммерческой деятельностью организации, занимает в маркетинге заметное место. Прежде всего, это форма целенаправленного воздействия на коллектив организации, систематическое наблюдение за деятельностью предприятия, сравнение фактических результатов деятельности с запланированными.

    Существует бесчисленное множество  организационных форм отделов  маркетинга: по выполняемым функциям, географическим регионам, товарам,  маркам и/или рынкам потребителей.

    А также можно отметить, что  розничная торговля в настоящее  время относится к одному из  самых успешных секторов экономики  нашей страны.

   Учитывая эту благоприятную тенденцию,  рынок торговых услуг России  стал объектом пристального внимания  иностранных инвесторов. Поэтому  российским розничным торговым  компаниям необходимо уделить  повышенное внимание процессам  функционирования маркетинговых  программ в рамках своей деятельности.

 

 

 

 

 

 

2.Практическая часть.

2.1. Общая характеристика и названия предприятия.

 

В качестве объекта проектирования выбрано структурное подразделение (цех Формалина и КС) предприятия производящего химические органические и неорганические вещества, минеральные удобрения ОАО «Акрон»

 

              2.2. Деятельность структурного подразделения, характеристика        выпускаемой продукции.

 

Деятельность  структурного подразделения заключается в производстве химического вещества – формальдегида. Открытие формальдегида относится к второй половине ХIХ века. В то время  формальдегид применялся главным образом для дезинфекции и консервирования. Однако развитие производства синтетических смол, вызванное открытиями Л. Бэкеланда в 1909г, вскоре привело к сильному увеличению спроса на продукты этой молодой отрасли промышленности. Огромный рост производства смол на основе формальдегида оказывал с тех пор всё возрастающее влияние на производство формальдегида. За время, прошедшее с тех пор, формальдегид приобрёл исключительно важное значение.

Свойствами, которые придают формальдегиду  особую практическую ценность, являются его высокая реакционная способность, отсутствие окраски, стабильность и  чистота его технических сортов. Благодаря этим свойствам формальдегид применяется в технике как  смолообразующий агент, как полупродукт для различного рода синтезов, как средство для придания твёрдости и жесткости некоторым материалам, как дубитель, а также как вещество, обладающее дезинфицирующим, бактерицидным и консервирующими свойствами. Технический формальдегид выпускается и поступает в продажу главным образом в виде водного раствора (формалина), содержащего 37 вес. % формальдегида. Этот раствор обычно содержит определённое количество метанола (8 – 15%), достаточное для того, чтобы предотвратить выпадение полимеров формальдегида в обычных условиях перевозки и хранения. 

Основным  потребителем формальдегида является промышленность синтетических смол. К этой графе относится не только приготовление литых и формованных  продуктов, но также и производство клеев для фанеры, слоистых пластиков, маслорастворимых лаков, всякого рода покрытий и т.д. К числу наиболее важных  и перспективных направлений  химического синтеза на основе формальдегида  можно отнести производство пентаэритрита, красителей, восстановительных агентов, лекарственных веществ, средств для обработки текстильных веществ, взрывчатых веществ, ускорителей вулканизации резины, поверхностно – активных веществ, дубителей, диенов (для использования в производстве синтетического каучука).

Актуальность  применения формальдегида и его  раствора обусловлена расположением  в непосредственной близости производств  по выпуску различных марок мочевино – формальдегидных, меламино  -формальдегидных смол, а также строительством в регионе фабрик по обработке древесины и производству древесно – стружечных плит.  

 

                  2.3. Структура подразделения.

 

В целом  на предприятии ОАО «Акрон» для управления  структурными подразделениями принята линейно-функциональная организационная структура. Но рассмотрев отдельное подразделение, цех Формалина и КС, мы видим, что здесь необходимо принятие линейной организационной структуры управления. Это связано в первую очередь с тем, что во главе структурного подразделения должен находиться руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство над подчиненным ему персоналом. Кто как не руководитель оперативно принимает решения, сколько агрегатов запустить в работу, согласовать действия подчиненных ему исполнителей, что бы конечным результатом было – 100% выполнение производственной программы.