Организация маркетинговой деятельности фирмы

     Функции контроля за эффективностью (прибыльностью) операций в рамках принятия системы товародвижения обычно осуществляются внутренней ревизионной службой предприятия, которую часто называют службой внутреннего аудита.

3. Стратегический  контроль маркетинга организации,  ориентирующаяся в своей производственно-коммерческой деятельности на долговременный успех, через определенные интервалы времени должно проводить критическую оценку эффективности всей маркетинговой деятельности. Каждая организация обязана периодически проводить оценку своего подхода к маркетинговой деятельности и его соответствия меняющимся условиям внешней среды. Этот вид контроля назван ревизией маркетинга: «Ревизия маркетинга — комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы (или ее организационной единицы), ее задач, стратегий и оперативно-коммерческой деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей для выработки рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы».

При осуществлении  контроля маркетинга организация может  обходиться силами собственной ревизионной  службы (внутренний аудит) или привлекать для этой работы независимых экспертов  на основе договора с одной из специализированных консультационных организаций. У того и другого метода проведения ревизии  есть преимущества и недостатки.

    При осуществлении ревизии собственными  силами организация может решить  все связанные с этой работой  проблемы быстро и оперативно. Кроме того, внутренний аудит  маркетинга оказывается значительно  дешевле, чем внешний, для ревизоров  — сотрудников организации доступна  вся без ограничения служебная  информация, в том числе конфиденциального  характера. Недостаток внутреннего аудита заключается в том, что собственной ревизионной службе нельзя поручить проведение масштабных и глубоких проверок, поскольку эти службы, как правило, малочисленны даже на крупных предприятиях. Кроме того, при внутреннем аудите маркетинга далеко не во всех случаях возможна объективная и беспристрастная оценка дел в организации: ревизоры — сотрудники организации адаптированы к внутренней среде и могут не обратить внимания на некоторые существенные недостатки в маркетинговой деятельности.

     Привлечение профессионалов-аналитиков  и консультантов «со стороны»  обеспечивает предприятию более  глубокую проработку проблемы, выход  на объективные и беспристрастные  результаты обследования маркетинговой деятельности и выработку эффективных рекомендаций по ее совершенствованию. Услуги внешних маркетинговых ревизоров могут обойтись организации значительно дороже внутреннего аудита. Однако внешний аудит, как правило, отличается комплексным подходом экспертов аналитиков к выработке стратегии маркетинга организации, созданию условий для укрепления позиций организации на рынке.

      Проведение ревизии маркетинга, в особенности с помощью привлеченных  внешних экспертов-консультантов,  разделяется на несколько последовательных  этапов:

1. предконтрактный период — проведение переговоров, уточнение целей

исследования, разработка технического задания, подписание договора;

2. диагностическое  обследование сбор необходимой  информации,

кабинетные  исследования, проведение опросов, анкетирование, наблюдение,

контакты  с потребителями продукции предприятия, другие информационно

поисковые мероприятия;

3. анализ  и обработка информации — оценка  полноты и достаточности

собранной информации, ее структурирование и  систематизация;

4. подготовка  и согласование с заказчиком  отчета и рекомендаций по

результатам обследования — оформление отчета (доклада) по согласованной

с заказчиком форме, комментарии к выработанным рекомендациям,

особенно  в отношении стратегической программы  маркетинга организации;

5. этап  сопровождения. Продолжительность  его согласовывается между

заказчиком  и исполнителем ревизии маркетинга. Содержанием этой работы является периодическое консультирование организации по внедрению в  практику рекомендаций консультантов, внесений необходимых  корректировок в рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности организации.

     Организация осуществляя свою производственно-коммерческую деятельность постоянно находится под действием факторов внешней и внутренней среды. Некоторые из факторов можно отнести к категории контролируемых, т.е. поддающихся изменениям под воздействием определенных мероприятий, проводимых руководством и соответствующими маркетинговыми службами. К неконтролируемым факторам внешней среды обычно относят  систему  государственного  регулирования предпринимательской  деятельности,  технические,  санитарные, экологические и другие нормы и стандарты, таможенные тарифы, средства не таможенного регулирования и т.п. Предприятие должно быть хорошо проинформировано о наличии во внешней среде всех важных для его выживания жестких факторов, к которым оно вынуждено так или иначе приспосабливаться, адаптироваться.

     Контроль — заключительная стадия  цикла управления маркетингом,  завершающее звено процесса принятия  и реализации решения. Конечно,  это положение вовсе не означает, что контроль как элемент всего  процесса управления маркетингом  не должен применяться и на  других стадиях цикла управления. Контроль позволяет не только  выявлять, но и предупреждать  различные отклонения, ошибки и  недостатки, находить резервы и  возможности развития, приспособления  к изменяющимся условиям внешней  и внутренней среды.

     Контроль в системе управления  тесно связан с учетом и  отчетностью. Например, в маркетинговой  системе управления учет продаж  товаров в динамике позволяет  руководству организации определять, в какой стадии жизненного  цикла находится выпускаемая  продукция, какие меры следует  предпринимать для продления  жизненного цикла товара (модификация,  модернизация, стимулирование сбыта  и т.п.) или же для снятия  продукции с производства и  замены ее новыми товарами. Контроль  важен для каждого из типов управления — линейного, корректируемого, разветвленного, ситуационного, поискового. Однако он жизненно необходим (особенно корректирующие обратные связи) для ситуационного процесса управления, который в основных чертах совпадает с маркетинговым управлением сложными производственными системами.

      Существенную пользу для управления  маркетингом и контроля за результатами хозяйственной деятельности организации может оказать так называемый ситуационный анализ. Его цель — представить руководству и руководителям отдельных подразделений «фотопортрет» того положения, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Ситуационный анализ — исключительно действенный метод контроля за положением организации на конкурентном рынке. Хорошо проведенный, он позволит руководству избавиться от иллюзий и трезво взглянуть на истинное положение вещей на предприятии, наметить новые, перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности, в том числе и на внешних рынках. Если предприятие имеет филиалы, представительства или агентскую коммерческую сеть, в том числе за рубежом, то ситуационный анализ по полной или несколько модифицированной программе следует проводить и руководителям сбытовой сети.  Список вопросов для проведения ситуационного анализа достаточно обширен. Ситуационный анализ окажется полезным только в том случае, если руководить им будет один из управляющих предприятия, который вместе с другими руководителями сможет участвовать в анализе ответов на наиболее сложные вопросы.

.

1.3. Организация  службы маркетинга на фирме

 Сегодня  известно бесчисленное множество  организационных форм отделов  маркетинга: по выполняемым функциям, географическим регионам, товарам,  маркам и/или рынкам потребителей.

Функциональная  организация.        Это самая распространенная форма организации маркетинговой деятельности на предприятии. Специалисты-маркетологи, отвечающие за выполнение определенных функций, подчиняются вице-президенту компании по маркетингу, координирующему их действия. Создание рабочих отношений в отделе маркетинга, не говоря уже о связях с другими отделами, — достаточно сложная задача. Ф. Кеспедес предлагает компаниям работать над улучшением взаимодействия между продавцами, службами покупательского сервиса и группами по управлению продуктами, так как все они оказывают значительное влияние на уровень обслуживания клиентов.

 Основное преимущество функциональной организации маркетинга простота управления. Однако при увеличении номенклатуры товаров и услуг эффективность данной модели снижается: во-первых, планирование конкретных товаров и рынков при функциональной организации производится неадекватно, так как никто ни за что конкретно не отвечает (продукты, которые кому-либо не нравятся, отвергаются); во-вторых, между всеми функциональными службами разворачивается борьба за бюджет и статус (вице-президенту по маркетингу приходится постоянно сталкиваться с противоречащими друг другу требованиями конкурирующих функциональных специалистов).      Географическая организация

  Компании, работающие на внутреннем рынке страны, формируют свои торговые (а иногда и иные, включая маркетинговые) отделения в форме, удобной для организации деятельности на множестве региональных и зональных рынков. Менеджер по продажам в общенациональном масштабе может руководить четырьмя региональными торговыми менеджерами, у каждого из которых в свою очередь по шесть зональных менеджеров. В подчинении менеджеров по торговле в определенной зоне восемь районных менеджеров, а у тех — по десять торговых представителей или продавцов. Широкое движение в сторону регионов и локализации обусловлено несколькими факторами:

• Массовый рынок большинства продуктов  постепенно делится на множество  мини-рынков — выделяются такие  группы потребителей, как

• пожилые  горожане, вегетарианцы, одинокие матери и т. д. Маркетологам сложно создать единый продукт или программу для всех этих разнообразных групп.

• Развитие технологий маркетинговых исследований. Например, данные, поступающие из магазинов  в электронной форме, позволяют  контролировать продажи продукта в  различных магазинах и точно  выявлять места с новыми возможностями  или, наоборот, проблемами.

• Усиление влияния розничных торговцев. Сканеры  обеспечивают горы маркетинговой информации, а обладание ею усиливает власть торговли над производителями. Розничные  торговцы без особого энтузиазма относятся к общенациональным маркетинговым  кампаниям, направленным на массового  потребителя. Они всегда отдают предпочтение локальным программам, привязанным  к их собственным мероприятиям продвижения  и направленным на местное население. Для того чтобы ублажить розничных  торговцев и получить желанное место  на полках магазинов, производители  должны выделять на местное продвижение (в каждом отдельном магазине) все  больше средств.

      Регионализация может сопровождаться  ветвлением, когда региональные  или местные отделения компании  получают большую самостоятельность  и работают, например, по системе  франчайзинга. Не так давно компания IВМ предложила руководителям своих отделений считать их работу «собственным бизнесом». Так что региональные представительства напоминают центры по сбору прибыли, их руководители имеют высокую степень свободы в отношении стратегии и действенные стимулы к активной работе!

    Организация по товарам и/или  маркам

   Компании, производящие различные  продукты и имеющие много торговых  марок, часто организованы на  основе управления отдельными  товарами или марками. Такая организация не заменяет собой функциональную, а служит дополнительным уровнем управления. Во главе стоит руководитель, в подчинении у которого находятся менеджеры товарной категории, в свою очередь, руководящие менеджерами конкретных товаров и марок. Организацию по товарам и маркам имеет смысл вводить в случае, когда компания выпускает разнообразную продукцию или когда функциональная организация не позволяет контролировать ее разработку и продвижение.

    Задача менеджера по продукту  состоит в разработке маркетинговых  планов, их исполнении, отслеживании  результатов и принятии по  необходимости корректирующих действий. Обязанности такого менеджера  включают в себя:

• Создание конкурентоспособной долгосрочной стратегии развития продукта;

• Разработка годового плана маркетинга и прогнозирование  объемов сбыта;

• Работа с рекламными и торговыми агентствами  по созданию образцов, программ и проведении рекламных кампаний;

• Стимулирование поддержки продукта среди торговых работников и дистрибьюторов;

• Постоянный сбор сведений о показателях продукта, отношении к нему со стороны покупателей  и продавцов, о новых проблемах  и возможностях;

• Участие  в программах улучшения продукта, направленных на удовлетворение изменяющихся потребностей.

• Организация  по товарам имеет несколько преимуществ. Прежде всего, каждый менеджер получает возможность сконцентрировать усилия на разработке эффективного маркетинга-микс для своего продукта. далее он быстрее, в сравнении с группой функциональных специалистов, реагирует на рыночные проблемы. Наконец, управление отдельным продуктом — это отличная база для обучения молодых руководителей, потому что в нем как на ладони представлены практически все огрехи организационной деятельности компании.

      Однако организация по товарам  имеет и свои недостатки.

    Она провоцирует новые конфликты  и непонимание. Обычно менеджеры  по товарам не получают достаточных  полномочий, позволяющих эффективно  исполнять обязанности, поэтому  им приходится постоянно; обращаться  за поддержкой отделов рекламы,  продаж, производства и др. Высший  менеджмент компании называет  их «мини-президентами», возвращается, как с координаторами низшего  уровня. Менеджеры завалены горами  бумаги по ведению своего «хозяйства».  Чтобы что-то сделать, им приходится  уговаривать своих подчиненных  (а не приказывать им).