Организация процесса разработки управленческих решений

Решения, являющиеся неотъемлемой частью системы управления можно  классифицировать.

1. По уровню масштаба. Решения могут приниматься на различных уровнях: народнохозяйственные, охватывающие несколько или все отрасли народного хозяйства; корпоративные, охватывающие несколько предприятий; уровень предприятия; уровень подразделения; уровень отдела; уровень бригады и др. Наиболее сложным, на мой взгляд, является принятие народнохозяйственных решений, поскольку конечным итогом будет более ответственное управленческое решение. Если решение предполагает быть более ответственным, то соответственно и процедура разработки и принятия этого решения должна проходить очень тщательно. Но это вовсе не говорит о том, что принятие управленческих решений на уровне подразделения организации может быть плохо разработано. Если предположить неудачу и неэффективность принятого управленческого решения в отрасли народного хозяйства и на отдельном предприятии, то можно сказать, что убытки и потери народнохозяйственного уровня будут несравнимы с убытками предприятия.

2. По содержанию. Принимаемые решения могут относиться к определенной деятельности предприятия: экономической, технической, социальной, организационной и др. Экономические решения связаны с повышением эффективности производства, совершенствования деятельности предприятия. Технические решения принимаются для совершенствования технологии производства. Социальные решения направлены на улучшение условий труда. Организационные решения направлены на улучшение организации труда.

3. По времени действия. Решения могут приниматься на длительный срок (5 и более лет), по своей сути являясь стратегическими. Решения также могут быть среднесрочными - рассчитанные на год или квартал; краткосрочными, рассчитанные на месяц, неделю и сутки. К краткосрочным решениям относятся текущие, оперативные решения, принимаемые для разрешения текущих, частных ситуаций. Количество оперативных решений, принимаемых в организации, как правило, значительно превышает число решений стратегических. По времени, затрачиваемому на выработку решений, самыми ресурсоёмкими являются стратегические решения.

4. По форме. Решения могут быть документированными - в виде письма, схемы или чертежа и не документированными (устные). Большинство решений в аппарате управления оформляются документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных ситуациях, могут и не фиксироваться в виде документов.

5. По степени структурированности. В зависимости от ситуации решения бывают структурированные и неструктурированные. Структурированные решения являются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов в прошлом. К таким ситуациям относятся закупка товаров, формирование ассортимента, подбор кадров и др. Структурированные решения называют программируемыми, они позволяют разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. Неструктурированные решения принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, существенной неполнотой информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. В таких ситуациях разрабатываются соответствующие специфические процедуры. К неструктурированным решениям относятся решения, связанные с разработкой стратегии развития организации, исследованием рынка и др.

6. По степени уникальности. Решения различают рутинные, оптимальные, рациональные, новаторские.³

1.3. Требования, предъявляемые  к управленческим решениям

Каждое управленческое решение  практически всегда является документально  подтвержденным. Для того, чтобы решение руководителя явилось максимально эффективным и принесло организации только пользу следует руководствоваться следующим требованиям, предъявляемым к управленческим решениям.⁴

1. Соответствие управленческого решения действующему законодательству и положениям уставных документов предприятия.

 Т.е. действия лица, принимаемого решение, не должны выходить за рамки правового поля.

  2. Наличие у руководителя соответствующих полномочий для принятия управленческого решения.

Данное требование может  быть выполнено при четком распределении  функций управления. Каждый руководитель должен знать поле зрения своей деятельности.

   3.Наличие в тексте управленческого решения четкой целевой направленности и адресности.

Для реализации данного требования необходима постановка четко определенной цели, ради которой реализуется и  разрабатывается управленческое решение, а также должен быть точный перечень, сотрудников, задействованных в разработке данного управленческого решения.

   4. Соответствие формы управленческого решения его содержанию.

Любое управленческое решение  должно быть документально оформлено. В основном формами его оформления являются приказ, распоряжение или  акт. Данные формы должны составляться в соответствии с ЕГСДОУ (государственная  система документационного обеспечения  управления).

   5. Обеспечение своевременности.

Это требование, на мой взгляд, является трудным, поскольку своевременность  управленческого решения играет очень важную роль. Рано разработанные  решения могут быть ошибочными в  силу изменившихся обстоятельств, а  поздно пришедшие могут быть уже  не нужными.

   6. Недопустимость противоречий самому себе или ранее принятым решениям.

Ингода руководители забывают о ранее принятых решениях, аналогичных  принимаемому. Поэтому новое управленческое решение может вступить в конфликт со старым. Во избежание появления данной ситуации руководителю целесообразно вести учет управленческих решений и устранять их несогласованность.

    7. Возможность технической, экономической и организационной выполнимости управленческого решения.

Данное требование касается технологической проработки. Для  того, чтобы определить выполнимо ли решение по приведенным выше параметрам, руководитель может воспользоваться услугами специалистов своей компании или консультационных фирм.

    8. Наличие параметров для контроля выполнения управленческого решения.

Данное требование предполагает наличие обратной связи, поскольку  контроль- это необходимая функция как управления, так и производства. В тексте УР должны быть отмечены предварительные и окончательный срок контроля хода проведения работ. Результаты контроля должны доводиться до руководителя.

   9. Учет возможных отрицательных последствий при реализации управленческого решения.

У любого управленческого  решения могут быть отрицательные  последствия. Это объясняется сложностью социальной системы, в которой работает руководитель. Для того, чтобы избежать отрицательных последствий, необходимо попытаться их прогнозировать.

   10. Наличие возможности обоснованного положительного результата.

Данное требование касается активизации деятельности персонала. Ведь работник лучше выполняет управленческое решение, которое может принести положительный результат не только для него самого, но и для других людей и компании в целом.

Таким образом, исходя из выше сказанного, можно сделать вывод  о том, что данные требования, предъявляемые  к управленческим решениям, необходимы. Это объясняется тем, что без соблюдения данных требований не может быть принято максимально эффективное и правильное управленческое решение. А, как известно, ошибочное, или неверное управленческое решение может нанести огромный вред и ущерб организации, ее имиджу, положению среди конкурентов, организация может стать банкротом и вообще прекратить свое существование.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Организация процесса разработки управленческих решений

2.1. Модели принятия  решений

Умение принимать решения  необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления. Как наука, это направление  зародилась в Англии, во время Второй мировой войны, когда группа ученых получила задние на решение сложной военной проблемы - оптимального размещения различных подразделений гражданской обороны и огневых позиций своей армии. В 50-х годах эта теория была модернизирована, и стала применяться для решения проблем гражданской промышленности.

Ее отличительными особенностями  являются:

1. Использование научного метода, то есть наблюдение, формулировка гипотезы, подтверждение достоверности гипотезы.

2. Системная ориентация.

3. Использование различных моделей.

Модель - это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации.

Процесс моделирования часто  применяется при решении сложных  проблем в управлении, так как  позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов  в реальной жизни. Основой моделирования  является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это  упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.⁵

В своем курсовом проекте  я рассмотрю три основные модели принятия управленческих решений.

Выбор модели зависит от личных предпочтений менеджеров, от того, запрограммированным или незапрограммированным является принимаемое решение, а также от степени риска, недостоверности или неопределенности.

1.Классическая модель. Основывается на экономических представлениях. Модель сформировалась под влиянием литературы по менеджменту. Главный постулат здесь заключался в том, что менеджеры должны стремиться найти логически обоснованные решения, которые будут служить высшим экономическим интересам их организаций. В основе данной модели лежат следующие представления:

1. Решение принимается для того, чтобы достичь известных и не вызывающих разногласий целей. Проблемы точно сформулированы и определены.

2. Человек, принимающий решение, стремится собрать полную информацию и обеспечить достоверность. Все альтернативы и потенциальные результаты их реализации тщательно рассчитываются.

3. Критерии оценки альтернатив известны. Из альтернатив выбираются те, которые способны принести максимальную экономическую отдачу организации.

4. Человек, принимающий решение, — рационален. Он логически определяет ценности и ранжирует преимущества и принимает такое решение, которое в максимальной степени способствует достижению организационных целей.

Эта модель не описывает, как  в действительности менеджеры принимают  решения, поскольку она лишь дает руководство к тому, как достичь  идеальных для организации результатов. Ценность классической модели в том, что она помогает людям, принимающим  решения, быть более рациональными.

2. Административная модель описывает, как в действительности менеджеры принимают незапрограммированные решения в сложных ситуациях недостоверности и неопределенности.

По-видимому, административную модель можно считать реальной управленческой, поскольку администрирование означает общее управление, а условия, которые  пытается учесть эта модель, отражают реалии управленческой деятельности. Многие решения не поддаются количественной оценке и являются незапрограммированными. Административная модель более реалистична, чем классическая, и более применима  для сложных комплексных незапрограммированных  решений.

Административная модель рассматривается как дескриптивная (описательная). Это означает, что  она описывает скорее то, как менеджеры  в действительности принимают решения  в сложных ситуациях, чем указывает, как им следует принимать решения  согласно положениям идеальной теории. Административная модель признает ограниченность возможностей человека и окружающей среды, которая влияет на степень  рациональности принятия решений.

Менеджеры постоянно получают и обрабатывают информацию на подсознательном  уровне, и их опыт и знания помогают им принимать решения в условиях недостоверности и неопределенности.

3. Политическая модель.

Третья модель используется для принятия незапрограммированных  решений в условиях недостатка информации, недостоверности, разногласий между  менеджерами относительно целей  и направления деятельности. Принятие большинства корпоративных решений  предполагает участие многих менеджеров, каждый из которых имеет спои цели. Им необходимо переговорить друг с  другом, обменяться информацией и  достичь согласия. Менеджеры часто  образуют коалиции, чтобы принять  сложные корпоративные решения. Коалиция — это неформальное объединение  менеджеров, стремящихся достичь  специфической цели.

Политическая модель приближена к реалиям среды, в которой  осуществляют свою деятельность менеджеры. Решения сложны и требуют вовлечения в их принятие многих людей, информация часто неопределенная, двусмысленная, а разногласия и конфликты по поводу проблем и альтернатив их решения — нормальное явление.

Итак, моделирование позволяет  заранее предвидеть ход событий  и тенденции развития, присущие управляемой  системе, выяснить условия ее существования  и установить режим деятельности с учетом влияния разных факторов.