Планирование качества продукции

- наводящие вопросы предполагают, что человек, которому задают  такой вопрос, даст однозначный,  фактически заранее запрограммированный,  желательный ответ. Используя  наводящие вопросы, вы фактически  подсказываете другому человеку, какой ответ предполагаете от него услышать.

Примеры наводящих вопросов: «Могу ли я положиться на вашу порядочность? Надеюсь, что вы больше не будете опаздывать? В нашей компании приветствуется ответственное отношение к делу. А вы ответственный человек?». Обычно специалисты рекомендуют избегать наводящих вопросов, так как они заставляют людей, которым эти вопросы задаются, давать желательные, с точки зрения спрашивающих, ответы, которые позволяют им хорошо выглядеть в глазах других людей и могут не отражать их истинного мнения. Тем не менее использование наводящих вопросов бывает оправдано, если вам требуется заручиться согласием человека по определенным вопросам или вынудить его взять на себя определенные обязательства.

- рефлексивные: при использовании  рефлексивных вопросов вы либо  своими словами, либо близко  к тому, что было сказано вашим  собеседником, повторяете услышанное. Эти вопросы нужны для того, чтобы избежать недопонимания  или неверного понимания. Кроме  того, они показывают человеку, что  его внимательно слушают. Примеры рефлексивных замечаний/вопросов: «Как я понял, вы предпочитаете работу с высоким уровнем ответственности? Итак, вас не устраивает уровень вашей зарплаты? Я правильно понял, что вы готовы взять на себя эти обязанноcти?».

Запомните, это важно:

- старайтесь минимизировать использование  закрытых и наводящих вопросов.

- шире используйте открытые и  косвенные вопросы, дающие возможность  вам получить больше информации  о подчиненном.

- не надейтесь на экспромт. Старайтесь  продумать заранее, какие вопросы  вы зададите подчиненному во  время беседы.

Беседа  только тогда станет эффективным  средством изучения мотивации подчиненных, если уделять достаточно времени  на ее подготовку. Здесь не следует  надеяться на экспромт. При проведении беседы, направленной на выявление  особенностей мотивации подчиненного, полезно получить ответы на следующие  вопросы:

- Какие задачи он считает наиболее  важными в своей работе?

- Какие у него планы собственного  профессионального развития?

- С чем у него связаны наибольшие  трудности в работе?

- Что он хотел бы улучшить  в своей работе?

- Что хотел бы изменить в  своем рабочем окружении?

- Что ему особенно нравится  в его работе? Почему?

- Что ему меньше всего нравится  в его работе?

- Какие виды поощрения он ценит  помимо денег?

Задавайте подчиненному открытые вопросы, заставляющие его размышлять и больше рассказывать. При необходимости помогайте  подчиненному, предлагая вопросы-сравнения: Например: "Что бы вы предпочли - работать, имея четкие правила и процедуры, или получать новые, трудные и  творческие задачи?".

Вопросы руководителя при проведении беседы призваны установить не только особенности  мотивации работника, но и определить факторы, негативно действующие  на нее. Умение слушать предполагает способность даже по незначительным деталям, по отдельным штрихам выявлять наличие серьезных проблем, оказывающих  влияние на работу сотрудника. Это  поможет сформулировать те или иные предположения, которое могут быть проверены в ходе беседы. Для того чтобы эффективно использовать беседу как метод изучения мотивации  ваших подчиненных, потребуется  не просто умение слушать, но умение слушать  активно.

Во  время беседы с подчиненным руководитель может использовать следующие приемы активного слушания:

- поощрять подчиненного к высказыванию  мнений и оценок, отражающих особенности  его мотивации: "да-да", "очень  интересно", "это очень важно"  и т.п.;

- слушать и задавать вопросы,  чтобы уточнить свое понимание  услышанного;

- показывать, как понято услышанное, чтобы избежать недопонимания  или неверного истолкования;

- делать паузы для того, чтобы  дать возможность подчиненному  высказаться;

- время от времени подводить  итог сказанному;

- указывать подчиненному на вопросы,  которые требуют дальнейших объяснений  или прояснения;

- поощрять работника к тому, чтобы  он рассказывал о своих наиболее  значительных достижениях.

Умение  не просто внимательно слушать, но и "выуживать" такую информацию, такие детали, которые могут быть использованы для наилучшего решения  вопросов в сфере трудовой мотивации  подчиненных, - это навык, который  нужно тренировать.

Чего не следует делать:

1. Не притворяться, что слушаете.

2. Не перебивать без необходимости.

3. Не делать поспешных выводов.

4. Не спешить возражать, если  вы с чем-то не согласны.

5. Не задавать слишком много  вопросов.

Необходимо  наблюдать за тем, как подчиненный  отвечает на вопросы и обращать внимание на следующие моменты:

- Собеседник упорно избегает смотреть  в глаза. Часто это свидетельствует  о негативном отношении к тому, что говорится. Переход к более  нейтральной или приятной теме  обычно сопровождается восстановлением  зрительного контакта.

- Расхождение между тем, что  человек говорит, и тем, как  он ведет себя. Например, согласие, сопровождаемое отрицательным покачиванием  головы.

- Жесты, выдающие напряжение или  затруднения собеседника. Обычно  это частые потирания носа, щеки, манипулирование предметами, теребление  одежды и т.п.

- Если вы видите, что ваш подчиненный  напряжен или не склонен искренне  отвечать на ваши вопросы, разрядите  обстановку, пошутив, успокоив его,  переключив его внимание на  другую тему. Так вы сможете  создать более доверительную  обстановку и получить больше  информации.

Наблюдение

 

Отношение к порученной работе у разных работников может существенно различаться, и эти различия в мотивации  можно легко выявить с помощью  такого метода, как наблюдение. Наблюдение - самый доступный метод оценки мотивации подчиненных, которым  может воспользоваться руководитель. Чтобы с помощью наблюдения получить точное представление об особенностях мотивации работников, нужно четко  понимать, что именно следует принимать  во внимание в качестве наблюдаемых  признаков мотивации. Чтобы развить  свою наблюдательность и способность  выносить обоснованные оценки, надо отличать наблюдаемые признаки мотивации  от мнений и оценок.

 

Примеры наблюдаемых признаков мотивации

 

- Количество предложений работника  за год по внесению улучшений  в работу.

- Поведение работника в экстремальных  ситуациях.

- Число опозданий на работу  за прошлый месяц.

Примеры оценочных характеристик:

- Интерес работника к выполняемой  работе.

- Высокий уровень самостоятельности  работника.

- Ответственное отношение работника  к делу.

Для того чтобы наилучшим образом  использовать наблюдение в целях  получения более точного представления о мотивации подчиненных, руководителю следует предварительно ответить на два вопроса.

1. Какие особенности поведения  и отношения к работе могут  для данного работника свидетельствовать  о высокой трудовой мотивации?

2. Какие особенности поведения,  какое отношение к делу могут  свидетельствовать об ухудшении  трудовой мотивации?

Чаще  всего снижение удовлетворенности  человека своей работой проявляется  не в каком-то одном признаке, а  в целом комплексе. Обычно это  следующие проявления:

- Снижение производительности.

- Снижение качества работы.

- Нежелание брать на себя дополнительные  обязанности.

- Низкая инициативность.

- Учащаются невыходы на работу  по болезни.

- Ухудшение отношений с руководителем  и коллегами.

- Снижение готовности к сотрудничеству  с руководством и коллегами  по работе.

- Конфликты на работе.

Следует иметь в виду, что по таким объективным  показателям, как абсентеизм (невыход  на работу по разным причинам) и текучесть  кадров, трудно делать однозначные  выводы о состоянии трудовой мотивации, так как зачастую невозможно отделить отсутствие на работе или текучесть, вызванные внешними причинами, от тех, которые вызваны отношением к  работе самого сотрудника. Вырабатывая  у себя привычку использовать наблюдение для оценки мотивации подчиненных, мы не только получаем возможность  выбирать наиболее действенные методы воздействия на их мотивацию, мы развиваем  свою эмоциональную компетентность - важнейшую составляющую лидерского потенциала.

Анкетирование

 

Анкетирование или опрос является одним из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников. Он позволяет  за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного  числа работников. Опросом могут  быть охвачены работники одного или  нескольких подразделений компании или какая-то категория работников, а могут и все работники  компании. Опрос позволяет выявить  особенности мотивации различных  категорий персонала (конкретные профессиональные, стажевые группы, группы разного возраста, пола, образовательного уровня и др.), а также дать оценку факторам, влияющим на их трудовую мотивацию.

Для проведения опроса разрабатывается  анкета, содержащая вопросы, призванные выяснить, в какой степени в  организации удовлетворяются важнейшие  потребности работников, в какой  степени работники удовлетворены  важнейшими аспектами своей работы.

Анкетирование имеет ряд достоинств: информация получается быстро, опрос не требует  больших финансовых затрат. Однако этот метод открыт для возможных  искажений информации, как сознательных (социально желательные ответы), так и ненамеренных. Возможны также  ошибки при разработке анкеты, просчеты в самой процедуре подготовки и проведения опроса, приводящие к  низкой достоверности получаемой информации. Поэтому анкетирование желательно сочетать с другими методами сбора  информации (анализ документов, наблюдение, опрос экспертов), которые могут  подтвердить полученные результаты.

Для того чтобы получить максимально  надежные и достоверные результаты, необходимо провести большую работу, включающую:

- Подготовку к проведению опроса.

- Саму процедуру проведения опроса.

- Мероприятия после завершения  опроса.

Подготовка к проведению опроса

 

Подготовка  к проведению опроса предполагает ряд  шагов:

1. Информационная подготовка.

2. Подготовка инструментария (анкет).

3. Планирование процедуры проведения  опроса, то есть определение того, кто, каким образом и в какие  сроки организует заполнение  анкет работниками и сбор их  для последующей обработки.

4. Определение порядка обработки  результатов и формы предоставления  конечных результатов.

Информационная подготовка.

До  работников организации заблаговременно  доводится информация о предстоящем  опросе, о целях опроса, о процедуре  его проведения. Это важный этап в проведении опросов, поскольку  от того, насколько персонал подготовлен  к опросу, насколько люди доверяют администрации и руководству  и готовы к сотрудничеству, будет  зависеть и достоверность получаемой информации. Недооценка информационной подготовки работников к опросу чревата  формальным отношением, которое выражается в низком качестве заполнения анкет (пропуск многих вопросов, большое  количество ответов "Затрудняюсь  ответить", явное занижение или  завышение оценок и т.п.), в плохом возврате анкет или даже в отказах  от участия в опросе.

Подготовка инструментария (анкет)

 

Структура анкет и содержание вопросов должны обеспечить получение достоверной  информации о степени удовлетворенности  работников состоянием основных факторов организационной среды, об особенностях их трудовой мотивации.

Анкета  обычно состоит из трех частей:

1. Мотивирующая часть и инструкция  по заполнению: анкета начинается с обращения, затем респондентов (участников опроса) знакомят с целями и задачами проведения опроса и описывают, каким образом они должны отвечать на предложенные вопросы.

2. Вопросы, оценивающие мотивацию  респондентов. В анкетах могут использоваться как открытые, так и закрытые вопросы.

Открытые  вопросы - вопросы без вариантов ответов. Предполагается, что открытые вопросы позволяют избежать каких-либо влияний на опрашиваемых со стороны организаторов опроса, респонденты высказывают свое мнение. Недостатков у открытых вопросов два. Главный недостаток открытых вопросов состоит в том, что полученные мнения трудно поддаются статистической обработке. Второй открытые вопросы чаще, чем закрытые, остаются без ответов респондентов.