Планирование качества продукции

Закрытые  вопросы - вопросы с вариантами ответов. Респондент должен отметить тот вариант ответа из предложенного списка, который наиболее полно отражает его мнение. Наличие ограниченного набора вариантов ответов упрощает статистическую обработку анкет. Вот почему закрытые вопросы чаще используются в анкетах, хотя какая-то информация при этом может теряться.

При формулировке вопросов анкеты следует  избегать таких формулировок, которые  могут провоцировать респондентов давать социально одобряемые или  социально желательные ответы, то есть давать такой ответ, который, по их мнению, будет "правильным", который, как они считают, от них хотят  услышать. Вот несколько формулировок, способных провоцировать респондентов к социально желательным ответам: "Работа должна выполняться не только ради зарплаты", "Люди должны оказывать помощь тем, кто попал в беду", "Человек на работе должен думать не только о собственных интересах, но и заботиться о благе своей организации".

Объем анкеты не должен быть слишком большим. Слишком объемные анкеты, заполнение которых занимает больше получаса, часто вызывают у опрашиваемых негативные эмоции, что сказывается на качестве заполнения анкет. Респонденты либо пропускают большое число вопросов, либо дают стереотипные ответы. Низкое качество заполнения анкет часто  является следствием их перегруженности  информацией или чрезмерного  объема.

3. Демографическая часть, которая обычно включает пол, возраст, должностную позицию опрашиваемого, стаж работы в организации и иногда другие вопросы, существенные для достижения целей, стоящих перед опросом.

Демографическая часть играет очень важную роль, так как позволяет выявить  мнения, оценки, предпочтения разных категорий  персонала: разных возрастных групп, представителей разных специальностей, с разным стажем работы в организации и т.п., а  не измерять "среднюю температуру  по больнице". Это дает возможность  в последующем выстаивать адресные стратегии для эффективного воздействия  на мотивацию соответствующих категорий  работников.

Процедура проведения опроса

 

Прежде  всего важно определить, кто будет  охвачен опросом. Надо опросить достаточное  количество сотрудников, чтобы можно  было говорить о надежности получаемой информации и в то же время держать  в уме соображения экономичности. Часто нет необходимости опрашивать всех сотрудников, выборочный опрос  может дать всю полноту мнений по изучаемым вопросам.

Репрезентативность  выборки - это такой качественный и количественный состав опрашиваемых, который позволяет делать обоснованные выводы по итогам исследования. Не обязательно, чтобы опросом были охвачены все сотрудники, однако важно, чтобы среди опрашиваемых достаточно полно были представлены основные категории работников организации. Это позволит уловить как общие тенденции, так и особенности трудовой мотивации отдельных групп персонала.

Процедура проведения опроса призвана обеспечить не только высокое качество информации, полученной от работников, но и сокращение потерь времени. Поэтому все детали необходимо тщательно продумать  еще до проведения опроса. В какое  время будет проводиться опрос: в рабочее или в нерабочее? Кто и как будет собирать анкеты? Эти "простые" вопросы часто  определяют отношение работников к  опросам и как следствие - качество получаемой в итоге информации. Не следует поручать распространение  и сбор анкет непосредственным руководителям  опрашиваемых. Лучше, если это будет  работник кадровой службы или представитель  внешней организации, которой поручено проведение опроса.

Принципы проведения опроса персонала

 

- Участие в опросе должно быть  добровольным и анонимным.

- Опрос не следует проводить  в конце рабочего дня.

- Опрос не должен создавать  затруднений для профессиональной  деятельности работников.

- Распространение и сбор анкет  должны осуществлять люди, с которыми  опрашиваемые не взаимодействуют  непосредственно по работе (нельзя  поручать эту работу непосредственным  руководителям сотрудников).

Обработка информации

 

При анализе полученных результатов  можно рассматривать как показатели удовлетворенности работников отдельными сторонами работы, так и суммарный  индекс удовлетворенности, получаемый путем сложения всех оценок их удовлетворенности  различными сторонами рабочей ситуации.

Если  исследование проводится в разных подразделениях организации и охватывает работников разных профессиональных групп, это  дает руководителям крайне важную информацию, позволяющую на основании полученных результатов своевременно предпринять  шаги, направленные на повышение удовлетворенности  трудом работников конкретных подразделений  и конкретных профессиональных групп.

Как правило, анализ результатов опросов, призванный оценить удовлетворенность  персонала своей работой в  организации, ограничивается подсчетом  и сравнением средних величин  удовлетворенности различных категорий  персонала и процентных отношений. Использование факторного или корреляционного  анализа способно дать более точную оценку мотивации персонала и  действующих на нее факторов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание 3

Предположим, составляется отчёт для начальника цеха, отвечающего за три производственные линии: «X», «Y», «Z». Предположим также, что эти линии различаются между собой лишь объёмом выпускаемой продукции, т.е. производительностью. Сама же продукция, а также технологические процессы очень схожи друг с другом на каждой из линий.

начальник цеха должен иметь для каждой из трёх линий информацию по затратам на качество. Однако должна быть представлена только та информация, которая касается его  сферы деятельности, т.е. отделённая от любой другой. В результате начальник  цеха может получить итоговый отчёт  по затратам на качество в виде следующей  таблицы.

Фрагмент отчёта по затратам на качество среднему руководству

Линия «Х»	Период 1	Период 2	Период 3	Период 4
Затраты: Предупредительные На контроль На внутренние потери На внешние потери Общие затраты на качество Общие затраты на качество, отнесённые к объёму продаж	2270 5930 9850   5030 23080   10,0%	1980 6160 10160   5280 23540   10,2%	2090 6060 7580   4820 20550   9,0%	2510 6140 7440   4270 20360   8,9%
Линия «Y»	Период 1	Период 2	Период 3	Период 4
Затраты: Предупредительные На контроль На внутренние потери На внешние потери Общие затраты на качество Общие затраты на качество, отнесённые к объёму продаж	2060 8940 19030   6200 36230   11,0%	2290 9490 19350   5980 37110   11,2%	3400 9160 10340   6130 29030   8,8%	3970 9250 9480   6320 29020   8,8%
Линия «Z»	Период 1	Период 2	Период 3	Период 4
Затраты: Предупредительные На контроль На внутренние потери На внешние потери Общие затраты на качество Общие затраты на качество, отнесённые к объёму продаж	1840 8150 11870   11010 32870   11,7%	2420 8590 11910   10660 33580   12,0%	2990 8310 9100   7220 27620   9,9%	3470 8020 8930   5680 26100   9,3%

 

Задание: Проведите  анализ представленного отчёта, и  сделайте соответствующие выводы.

Ответ:

Про анализировав показатели за 4 перода линий «Х», « Y» и «Z» можно следать следующие выводы:

1.На линии «Х» увеличились  предупредительные затраты и  затраты на контроль,а затраты  на внутренние и внешние потери,общие  затраты на качество и общие  затраты на качество,отнесенные  к объему продаж уменьшились.

2.На линии «Y» увеличились предупредительные затраты,затраты на контроль и затраты на внешние потери,а затраты на внутренние потери,общие затраты на качество и общие затраты на качество,отнесенные к объему прдаж уменьшились.

3.На линии «Z» увеличились только предупредительные затраты,а затраты на внутренние и внешние потери,общие затраты на качество,и общие затраты на качество,отнесенные к объему продаж уменьшились.От сюда можно сделать вывод,что линия «Z» работает эффективней.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы:

 

1. Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика,1998, 213 с.
2. Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика,1998, 213 с.
3. Щекин В.Г. Основы кадрового менеджмента. Учебник. – К.:ВЗУУП, 1991 – С.237-242
4. Горбунова Е. А. «Прижился ли социальный пакет в России?» // Управление персоналом: ОАО «Кострома» представительство в г. Москва, ООО «Медиа сервис», - №7 (185) 2008 г. – С.28 – 30
5. Жданкин Н. Н. «Восемь правил эффективной мотивации, или Как правильно мотивировать персонал»//Управление персоналом: ОАО «Кострома» представительство в г. Москва, ООО «Медиа сервис», -№3 (181) 2008 г. – С.32 – 39.
6. Игнатьев Э.Г. «Система мотивации: пути и методы формирования» // Справочник кадровика, СК ЗАО «МЦФЭР» - М., - №1 2000г. – С.101-106
7. Кулькова И. А. «Диагностика индивидуальных различий в стимулировании труда»// Управление персоналом: ОАО «Кострома» представительство в г. Москва, ООО «Медиа сервис», - №4 (182) 2008г. – 52 – 54
8. Полянкина А. Мотивация свободным временем//Управление персоналом: ОАО «Кострома» представительство в г. Москва, ООО «Медиа сервис» №1 (179) 2008 г.
9. Рощин Д. Н. «Особенности мотивации топ-менеджеров»//Справочник кадровика: СК ЗАО «МЦФЭР», М., - №3 2006г. – С.121 – 125