Планирование маркетинговой деятельности ОАО «Оренбургский хлебокомбинат»

В ряде компаний долгосрочные маркетинговые планы носят скорее сценарный характер. Использование  такого сценария дает возможность управленцам  рассматривать краткосрочные проблемы и пути их преодоления с учетом долгосрочных целей и задач [16, с. 7].

В зависимости от жизненного цикла производимой продукции, особенностей деятельности предприятия временные периоды маркетинговых планов для разных предприятий могут быть различны. В связи с изменением условий внешней среды, возможностей предприятия планы маркетинга следует оперативно пересматривать.

Маркетинговый план утверждается на высшем уровне (руководством организации). После утверждения плана маркетинга приступают к его реализация.

Система реализации плана  маркетинга  с управленческой точки  зрения состоит из пяти взаимосвязанных  элементов: программ действий, организационной  структуры, систем решений и поощрений, людских ресурсов управленческого  климата и культуры организации [10, с.125].

 

 

2. Структура и разработка плана маркетинга

 

План маркетинга разрабатывается  для каждой СХЕ организации и  охватывает планы для отдельных  продуктовых линий, отдельных видов  продуктов и отдельных рынков. Он может быть ориентирован на отдельные  группы потребителей [7, с. 315].

Как стратегический, так  и тактический планы маркетинговой  деятельности могут включать следующие  разделы:

• продуктовый план;
• исследования и разработка новых продуктов;
• план маркетинговых исследований;
• план рекламной работы и стимулирования продаж;
• план сбыта;
• план функционирования каналов распределения;
• план цен;
• план функционирования физической системы распределения;
• план организации маркетинга.

С точки зрения формальной структуры, планы маркетинга обычно состоят из следующих разделов: аннотация  для руководства, текущая маркетинговая  ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга,  программа действий, бюджет маркетинга и контроль.

Начальный раздел плана маркетинга – аннотация для руководства. В этом разделе представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. С помощью аннотации руководство компании может быстро понять основную направленность плана, за ним обычно следует оглавление плана.

Текущая маркетинговая ситуация – раздел плана маркетинга, который  описывает целевой рынок и  положение организации на нем. Включает следующие подразделы: описание рынка, обзор продуктов, конкуренция, распределение [6, с. 199].

Опасности и возможности  – раздел плана маркетинга, описывающий главные опасности и приоритетные возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, то есть осложнения, возникающие в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели.  Каждая возможность, то есть привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должно быть оценено с точки зрения ее перспективности и возможности успешно ее использовать.

Проанализировать детально все опасности и возможности  предприятия можно с помощью  SWOT-анализа, который под силу выполнить любому маркетологу.

Маркетинговые цели характеризуют  целевую направленность плана и  первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой  политики, ценообразования, доведения  продуктов до потребителей, рекламы  и т.п. являются целями более низкого  уровня. Они появляются в результате проработки исходных маркетинговых  целей относительно отдельных элементов  комплекса маркетинга [6, с.204].

Главное направление маркетинговой  деятельности – маркетинговые стратегии. Придерживаясь описанных в плане стратегий маркетинга структурные подразделения организации стремятся достигнуть своих маркетинговых целей. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

Программа действий (оперативно-календарный  план) – это детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания,  сколько  это будет стоить, какие решения  и действия должны быть скоординированы  в целях выполнения плана маркетинга. Обычно в программе также кратко охарактеризованы цели, на достижение которых направлены мероприятия  программы.

Раздел маркетингового плана, который отражает проектируемые  величины доходов, расходов и прибыли  – это бюджет маркетинга. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально [6, с.207].

В разделе «Контроль» отображаются процедуры и методы контроля, с  помощью которых осуществляется оценка уровня успешности выполнения плана. С этой целью устанавливаются  критерии, по которым измеряется процесс  в реализации планов маркетинга.

Большинство зарубежных компаний придерживаются высокой степени  децентрализации управления, это  наблюдается и в планировании маркетинговой деятельности. Господствует мнение, что сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросов покупателей в той или иной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективно планировать в  условиях рынка – это ускорять реакцию на его изменения, что  предполагает децентрализацию планирования и сосредоточение плановой работы в подразделениях компании, где что-то производят и продают.

Компания с высокой  степенью централизации управления, как правило, создает в центре сильную плановую группу.

В случае децентрализации  разные компании по-разному организуют планирование маркетинга. Главное –  найти личность, которая будет  координировать огромный поток данных со всех рынков. Организация планирования маркетинга тесно связана с организацией планирования компании в целом.

Так как план маркетинга является одним из видов плана, его  разработка встраивается в общий  процесс планирования компании. Руководство  компании принимает активное участие  в утверждении плана, поэтому  должно ориентироваться в общих  проблемах организации планирования, иметь представление о целях  и методах планирования, распределении  обязанностей в области планирования в компании, требованиях к сотрудникам  отдела планирования, структуре и  штабах отдела планирования.

Чаще всего маркетинговые  планы разрабатываются в линейных подразделениях, руководители которых  должны нести ответственность за реализацию планов. Сотрудники отдела планирования маркетинга исполняют только консультационные и координирующие функции, помогая линейным руководителям в разработке плана маркетинга.

Общий отдел планирования деятельности компании также оказывает  влияние на процесс планирования маркетинга, но в более стратегическом аспекте.

 

 

 

 

 

 

3. Стратегическое планирование маркетинга

 

Стратегическое планирование маркетинга использовать в своих  интересах возможности в постоянно  изменяющейся среде, устанавливает стратегическое соответствие между целями и возможностями фирмы, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка, с другой. Стратегическое планирование является фундаментом остальных видов планирования (долгосрочного, среднесрочного, краткосрочного) [8, с.13].

Стратегический маркетинговый  план включает:

1. Миссию компании, которая определяет основную цель фирмы, устанавливаемую учредителем. Здесь стоит избегать как чрезмерной конкретизации, так и излишней расплывчатости. Миссия должна быть реалистичной, конкретной, учитывать специфические особенности фирмы. Формулировка миссии должна отражать предвидение развития фирмы на 10-20 лет.
2. Стратегические императивы.  На каждом уровне управления миссия преобразовывается в конкретные стратегические цели (императивы). Если миссия определяет философию фирмы, то стратегические императивы – это реальные измеряемые задачи.
3. Стратегический аудит – сбор информации, используемой при разработке конкретных целей и стратегии бизнеса. Стратегический аудит состоит из внешнего и внутреннего аудита. Внешний (аудит маркетинговой среды) исследует макросреду. Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности фирмы.
4. SWOT-анализ – позволяет выявить сильные и слабые стороны фирмы, возможности и угрозы при проведении стратегического аудита, выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Возможности определяются экономической ситуацией, рынком, технологиями, а угрозы – активностью конкурентов, политическими факторами, демографическими изменениями.
5. Анализ бизнес-портфеля. Под бизнес-портфелем понимается набор видов деятельности и товаров, которыми занимается фирма. Анализ определяет поле деятельности. Компанией «Дженерал Электрик» был предложен комплексный метод планирования бизнес-портфеля на основе матрицы стратегического планирования бизнеса. Матричные методы планирования бизнес-портфеля кардинально изменили стратегическое планирование. Вместе с тем этот процесс является сложным, трудоемким, отражает только текущее состояние деловой активности [9, с.14].

Существует два метода стратегического маркетингового  планирования: «сверху вниз» и  «снизу вверх». Если использовать метод «сверху вниз», решение о распределении ресурсов принимается централизованной плановой группой на уровне компании и направляется в их стратегическое коммерческое подразделение. Маркетинговое планирование «сверху вниз» - это централизованный процесс, первыми участниками которого являются плановики компании.

Метод «снизу вверх», наоборот, децентрализован, так как процесс происходит на уровне стратегических коммерческих подразделений (СКП). Основной раздел стратегического плана – оценка каждого стратегического коммерческого подразделения своей товарной номенклатуры. Стратегия рынка компании представляет собой совокупность стратегий всех СКП. При использовании данного метода инициатива принадлежит плановикам, именно они приводят в движение план компании.

Методы «сверху вниз»  и «снизу вверх» отражают различия не только в процессе стратегического  планирования маркетинга, но и философии  компании и конечных результатах [15, с. 21].

Процесс стратегического  маркетингового планирования включает в себя несколько этапов:

• определение миссии компании;
• формулирование целей компании;
• оценка видов деятельности (номенклатуры продукции);
• разработка стратегий роста компании;
• оценка и контроль стратегического плана.

На заключительном этапе  планирования маркетинга высшее руководство  компании оценивает план по критериям  «достижимость поставленных целей» и «соответствие плана философии  компании» [21, с. 23].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 ГЛАВА. ПРОЦЕСС  ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ  ОАО «ОРЕНБУГСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ»

2.1. Организационно-экономическая  характеристика ОАО «Оренбургский хлебокомбинат»

 

Вся информация о деятельности предприятия ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» отображена в Уставе (Приложение A).

Полное наименование предприятия  – Открытое акционерное общество «Оренбургское хлебокомбинат».

Сокращенное наименование –  ОАО «Оренбургский хлебокомбинат».

Юридический и почтовый адреса совпадают: РФ, 460022, город Оренбург, ул. Кавказская, 4, тел. (3532) 56-83-08, 56-83-86.

Высшим органом управления ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» является собрание акционеров. Руководство  текущей деятельности осуществляется генеральным директором.

Генеральный директор ОАО  «Оренбургский хлебокомбинат» - Андреев Игорь Сергеевич.

ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» - из крупнейших предприятий перерабатывающей промышленности Оренбургской области, способное по своим производственным мощностям выпускать в сутки  до 100 тонн хлебобулочной и кондитерской продукции.

Предприятие предоставляет  жителям Оренбуржья широкий ассортимент  продукции – более 40 наименований хлеба, батонов и булочных изделий, более 200 наименований кондитерских изделий. Таким образом, позволяет покупателям  приобретать продукцию на любой  вкус.

Предприятие старается идти в ногу со временем, сегодня с  целью сохранения качества и удобства при хранении часть продукции  производится в упаковке.