Понятие и процесс маркетингового исследования

   Home-test – аналогичен hall-тесту, с той лишь разницей, что тестирование товара проходит дома у респондента.

   Mystery Shopping – метод исследований, предполагающий оценку уровня обслуживания с помощью специалистов, выступающих в роли подставных покупателей (заказчиков, клиентов и т. п.). Методика "тайный покупатель" помогает оценить качество уровня обслуживания когда, например, в магазин под видом посетителя приходит агент исследовательской компании. В зависимости от разработанного плана маркетинговых исследований фирмы, он может и просто приобрести товар, отмечая для себя его качество, и оценить поведение персонала, создав конфликтную ситуацию.

2. Анализ рыночной конкуренции.
1. Основы конкурентного анализа.

   Конкуренция является одной из основных движущих сил рынка. Без знания собственных конкурентов, без владения информацией о том, какие у них сильные и слабые стороны, невозможно получить преимущество в конкурентной борьбе. Однако, кроме знаний о своих конкурентах, нужно учитывать и влияние конкурентных сил, действующих на рынке. 
   Понятие «мониторинг» возникло в процессе исследования влияния хозяйственной деятельности человека на окружающую природную среду. Мониторинг—это непрерывное наблюдение за состоянием окружающей среды, с целью преждевременного выявления нежелательных отклонений по главным параметрам. Систематическое отслеживание результатов этой деятельности, ее коррекция - суть мониторинга.  
   В общем виде мониторинг как метод сбора информации – это периодически повторяющееся исследование, которое дает объективную информацию об изменениях изучаемого объекта. Из этого следует, что с точки зрения процесса мониторинг деятельности конкурентов представляется в виде последовательности процедур, замыкающихся в цикл постоянно действующей проверки рыночной среды (рис. 3).  
 
 
 
Рис. 3. Принципиальная схема конкурентного анализа. 
 
   
  Предметная область конкурентного анализа – это взаимосвязанные бизнес-процессы организации. К источникам изменений конкурентной ситуации и, соответственно, к объектам мониторинга относят элементы маркетинговой, в частности конкурентной, среды деятельности фирм. Важнейшей задачей мониторинга конкурентной среды является своевременное определение и прогнозирование тенденций развития конкурентных ситуаций, оказывающих влияние на устойчивое конкурентное положение компании, в целях разработки и реализации мер по использованию новых возможностей или предупреждению надвигающихся угроз, что должно обеспечивать конкурентоспособность компаний.  
   Выявление особенностей конкурентной среды, обнаружение причин отклонений в ее состоянии выполняется посредством диагностики, являющейся инструментом всестороннего изучения маркетинговых и, в частности, конкурентных отношений.  
   Есть три формы организации процесса диагностики:

1. Аналитическая – это кабинетные исследования, а точнее анализ вторичной маркетинговой, статистической информации, анализа конкурентных карт. 
2. Экспертная. Экспертная диагностика основана на данных, полученных контактными методами, с помощью проведения особых экспертных и социально-экономических опросов в ходе полевых исследований. 
3. Имитационная. Имитационная (модельная) диагностика дает шанс получить информацию об объекте путем имитационного моделирования, постановки рыночных экспериментов. 

   Чтобы построить эффективную систему мониторинга конкурентной среды любой фирме нужно определить свою позицию по отношению к широте использования понятия конкурентной среды, комплексу структурных единиц, которые подлежат  изучению.  
 
 
 
 
Рис. 4. Силы, определяющие характер конкуренции в отрасли 
   Модель рыночных сил М. Портера (или «5 сил конкуренции») считают классической моделью структуры среды деятельности компании. (рис. 4). В соответствии с этой моделью характер конкуренции в отрасли формируют пять групп факторов (сил), определяющих предельный потенциал прибыли данной отрасли: 

• соперничество среди конкурирующих на данном рынке производителей; 
• конкуренция со стороны товаров-заменителей; 
• угроза появления новых конкурентов; 
• позиции поставщиков, их экономические возможности; 
• позиции потребителей, их экономические возможности. 

   Все эти силы конкуренции могут оказывать различное как по направлению, так и по значимости влияние на ситуацию в отрасли, а их общее воздействие в итоге устанавливает свойства конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и ее успешность.  
   И все же, степень проникновения в отрасль, помимо этих сил, обусловлена также и политикой в области регулирования конкуренции, проводимую государством. В связи с этим при полномасштабном подходе к изучению конкурентной среды имеет смысл принимать во внимание воздействие на нее шести сил, включая в их состав и силу государственной политики в области регулирования конкуренции.  
   Исследования, проведенные в указанных направлениях, помогут организации определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и вид конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов. Для этого фирме потребуется: 

1. Выслеживать уже существующих конкурентов, их возможные действия на рынке, искать и обрабатывать информацию об их товарах и услугах, ценах, новшествах; 
2. Определять потенциальных конкурентов, собирая информацию об их подготовке к выходу на сегменты рынка данного предприятия; 
3. Сотрудничать с поставщиками сырья, материалов, комплектующих с целью выявления тенденций спроса на продукцию поставщиков, ценовые пропорции, возможность и условия снижения цен на поставляемые материалы и комплектующие, изменения условий поставки; 
4. Исследовать профиль потребителя с учетом типа конкуренции на рынке, структуры предложения товара и действий конкурентов; 
5. Знать тенденции развития технологий, выявлять и изучать нововведения, которые могут значительно повлиять на будущую емкость рынка продукта данного предприятия 

  Разработка системы мониторинга, охватывающей исследование всех структурных единиц модели М. Портера, безусловно, требует значительных финансовых, временных и человеческих ресурсов.

2. Рыночная ситуация. Выявление основных конкурентов и определение силы их позиции.

   Поиск и увеличение  конкурентных преимуществ – составная  часть процесса управления предприятием  на рынке. Изучение рынка сосредоточено на выяснении причин и условий появления конкурентных преимуществ. 

Технология поиска включает в себя три стадии: 

• Локализация поиска.
• Определение потенциальных возможностей роста для компании.
• Анализ причин и условий возникновения конкурентных преимуществ.

   Результатом работы каждой стадии является аналитическая информация, которая обеспечивает  руководящий штаб компании нужными данными для принятия решения о стратегии и тактике компании на рынке. Данные, полученные в результате маркетинговых исследований, применяются руководством для создания программ изучения особенностей конкурентных преимуществ, которыми владеют оценочные компании на рынке.  
   Маркетинговое исследование оценочных организаций на рынке оценки имущества и бизнеса направлено на изучение первой стадии — локализации поиска конкурентных преимуществ. Это обусловлено отсутствием исследований российского рынка оценочных организаций и данных о конкурентных преимуществах оценочных компаний.  
   Процесс локализации поиска необходим для уменьшения объема второстепенной аналитической работы каждой организацией, в отдельности. Немаловажно, при получении первичной информации, правильно обозначить границы рассматриваемого рынка, выделить наиболее значимых конкурентов, диагностировать их цели и намерения. Это поможет оценочной компании целенаправленно сформировать и реализовать свою стратегию.  
  Локализация поиска включает в себя следующие этапы: 

• определение географических особенностей рынка; 
• формирование списка конкурентов; 
• диагностика целей и намерений конкурентов. 

   В зависимости  от типа покупателя и товара  выделяют четыре типа конкурентов.

Табл. 1.Виды конкурентов по соотношению товар/потребность

 
   Проводя исследования, маркетологи ориентируются на необходимость получения данных обо всех конкурентах (существующих и потенциальных) на конкретном рынке, но на практике невозможно провести всесторонний анализ всех существующих конкурирующих фирм. Но все-таки, некоторые из них заслуживают пристального внимания и требуют глубокого изучения. К таким организациям, прежде всего, относятся:

• наиболее активные конкуренты, претендующие на захват рыночной доли вашей компании;
• конкуренты, чью рыночную долю планирует захватить ваша фирма;
• основные конкуренты, владеющие наибольшей долей рынка (три-четыре фирмы);
• фирмы, наиболее динамично развивающиеся на конкретном рынке (две-три фирмы).

   В зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все фирмы можно поделить на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.

   Рыночный лидер – фирма с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие фирмы обычно являются также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, применения различных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером фирма должна функционировать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок, привлекая новых покупателей. Во-вторых, пытаться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к повышению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть очень высокой. В-третьих, постоянно защищать свой бизнес от посягательств конкурентов.

   Рыночный претендент – организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.).

   Рыночный последователь – организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов.

   Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации – конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша – это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.

   В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов или, говоря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов другие претенденты и некоторые лидеры.    Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны, находятся в разных «весовых категориях» и их интересы сильным образом на рынке не пересекаются.

   Дальнейшая конкретизация группы приоритетных конкурентов продолжается по критерию сходства используемых им рыночных стратегий, скажем, по качеству и цене.

3. Исследование конкуренции на примере спортивного инвентаря (футбольные мячи) компании «Adidas».
1. 4Р-анализ компании «Adidas».

«Adidas Group» - всемирно известный производитель спортивной обуви, одежды, экипировки и инвентаря.

Маркетинг (в рамках компании «Адидас») это деятельность по обеспечению наличия нужных товаров и услуг для нужной аудитории в нужное время и в нужном месте по подходящей цене при осуществлении необходимых коммуникаций и мер по стимулированию сбыта.