Принципы командной работы

Оптимальная величина команды составляет приблизительно 6 - 8 человек.

Для комплексных  и взаимозависимых действий, следует  создавать межфункциональные команды. Такие команды обычно обладают рядом преимуществ:

1. Быстрота. Сохранить уйму времени очень важно, ведь оно необходимо для выполнения задач, особенно тех, что связаны с разработкой новых проектов.
2. Комплексность. Эти команды увеличивают способность организации решать сложные проблемы.
3. Сосредоточенность на потребителях. Такие команды концентрируют ресурсы компании на удовлетворении запросов потребителей.
4. Созидательность. Люди, имеющие свой отличный от других опыт, обладают разными знаниями, оказавшись в команде, работают намного эффективнее, их творческий потенциал растет.
5. Организационное обучение. Члены межфункциональных команд готовы и способны в большей мере развивать свои способности как технические так и профессиональные, глубже понимать сферу деятельности других отраслей, лучше обучать других людей.
6. Единство действия. Межфункциональная команда способствует большей эффективности совместной работы разных команд, становясь тем местом, куда обращаются за информацией и откуда исходят решения, касающиеся проекта или какого-либо потребителя. [4]

Можно сделать вывод, о том, что эффективность организации  зависит от эффективности работы ее различных подразделений, все  должно быть взаимосвязано и комплексно. Таким образом, структуру любой  высокоэффективной компании можно  представить в виде вполне закономерных интеграций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2.Принципы командной  работы

Командная работа предполагает решение конкретных задач, достижения целей общими усилиями. На подготовительной стадии создания команды необходимо наметить ориентир, примерный курс действий. Если этого вовремя не сделать, то у коллектива в скором времени пропадёт желание работать, механизм расшатается и выйдет из строя. В результате получится так, что действия руководителя по выбору, подготовке, объединению людей в  команду пропадут зря.

Первая стадия создания эффективной  команды называется "предварительной  работой". Одна из наиболее важных целей  этой стадии -- правильно определить, действительно ли необходимо создание команды. Менеджер должен решить, что ему более необходимо для данного вида работы: несколько отдельных сотрудников для работы лично с ним или сплоченная команда. Как правило, необходимость в создании команды возникает, если предполагается, что в данном случае нужно использовать творческий подход к выполнению задачи. Для команд необходимы четкая постановка целей и перечень навыков, обязательных для выполнения работы. Решение о сфере компетенции команды должно приниматься заранее: определяется, будут ли команды работать только на совещательной основе консультаций по всем текущим проблемам с менеджером или им может быть предоставлена полная самостоятельность для исполнения задания.

Вторая стадия включает создание условий для работы. На этой стадии руководство организации определяет условия, в соответствии с которыми команда выполняет свою работу. Команды  должны быть обеспечены ресурсами, необходимыми для успешной деятельности. Это материальные ресурсы (рабочие инструменты, оборудование и деньги), человеческие ресурсы (соответствующий  состав квалифицированных профессионалов) и поддержка со стороны организации (например, готовность организации  предоставить команде возможность  выполнять работу так, как она  считает нужным).

Третья стадия - процесс формирования и построения команды. Для того чтобы дать команде хороший старт, необходимо сделать следующее. Во-первых, менеджеры должны четко определить: кто является, и кто не является членом команды. Некоторые команды терпят крах только потому, что членство некоторых лиц в них остается неопределенным. Устраняя подобную неопределенность можно избежать беспорядка и расстройства планов. Во-вторых, члены команды должны разделять общую цель. Если этого не происходит, то провал в работе этой команды обеспечен. В-третьих, руководству организации необходимо объяснить команде ее задачу и степень ответственности за выполняемые функции - сделать абсолютно понятным то, какие действия от нее ожидаются. Однако при этом не обязательно пояснять, как именно выполнить поставленную задачу. И наконец, начавшую функционировать команду нужно обеспечить постоянной поддержкой со стороны менеджмента организации.

Чтобы превратить собрание отдельных личностей в сплоченную и эффективную команду, необходимо понимать закономерности ее формирования. Зная эти закономерности, успешный менеджер активно использует свои властные ресурсы для гибкого управления процессом командообразования.

Коллективы  могут отличаться:

-количеством членов

-коллективными целями

- личностями участников и другими параметрами

Но все они проходят одинаковые стадии, превращаясь из собрания отдельных личностей в  сплоченную эффективную команду. Оптимальное  количество участников команды - 15-20 человек. Поэтому коллективы большей численности  для эффективной работы полезно  делить на такие группы.

 

 

 Стадии  развития команды

Любая команда проходит в  своем развитии определенные стадии, в ходе которых меняется продуктивность работы и моральное состояние  ее участников. Для эффективного управления командой и правильного выбора тренинговой программы тимбилдинга менеджеру необходимо знать , на какой стадии развития находится команда.

В свое развитии команды проходят четыре стадии:

- Ориентация

На этой стадии продуктивной работы мала: члены команды не имеют  ясного представления о целях  и задачах, обладают минимальными навыками и знаниями, как эффективно организовать коллективную работу.

Моральное состояние высокое: участники радуются, что попали в  команду, полны энтузиазма решить поставленные задачи.

- Разочарование

На этой стадии: заканчивается "медовый месяц" коллектива, утрачены первоначальные высокие ожидания, участники  видят, что поставленных целей достичь  намного труднее, чем они рассчитывали.

-Интеграция

На этой стадии: команда  учится совместными усилиями преодолевать разногласия, развивает в себе уверенность  и сплоченность.

-Эффективная работа

На этой стадии: продуктивность команды высокая - члены коллектива имеют знания и навыки, чтобы быть высокоэффективной командой. Энтузиазм  также на хорошем уровне.

Управление  проектом — это управление изменениями, которые должны быть произведены в результате его осуществления.

Состояние проекта от идеи до завершения характеризуется изменением ряда показателей, которые определяют его сущность и на основе которых  устанавливается успешность проекта. Эта совокупность «элементов» проекта по существу и является тем, чем управляет УП. т.е. эти элементы и являются объектами управления. Таких объектов управления в каждом проекте может быть достаточно много. Это зависит от типа и вида проекта, требований к самому УП, особенностей окружения проекта и т.д. Однако для всех проектов можно выделить наиболее существенные объекты управления.

Управление предметной областью заключается в управлении этими  изменениями на протяжении жизненно цикла проекта и осуществляется через процессы:

1)инициации работ;

2)планирования предметной  области;

3)определения предметной  области;

4)уточнения и подтверждения  предметной области;

5) контроля изменения предметной области.

Функция управления качеством  проекта пронизывает весь жизненный  цикл и включает: проектные, организационные  и управленческие решения; используемые материалы, оборудование, сырье; и др.

Функция управления временем тесно связана с функцией управления предметной областью и включает определение  работ и их продолжительности, сроков начала и завершения проекта, его частей, важнейших событий и каждой из выполняемых работ и др.

Функция управления временем реализуется посредством процессов  временного анализа проекта и  его частей, календарного планирования работ, контроля графиков выполнения работ, их актуализации и корректировки.

Функция управления стоимостью включает планирование ресурсов, предварительную  оценку расходов, связанных с проектом, определение сметы расходов, денежных потоков, прогнозирование доходов и прибылей, контроль расходования и поступления денежных средств и принятие решений в случае превышения расходов и других отклонений от финансовых планов.

Главной задачей управления стоимостью является соблюдение бюджетных рамок проекта, и получение предусмотренной прибыли от его осуществления.

Риск в контексте проекта (риск проекта) рассматривается как  воздействие на проект и его элементы непредвиденных событий, которые могут нанести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта.

Риск проекта характеризуется  тремя факторами: события­ми, оказывающими негативное воздействие на проект; вероятностью наступления таких событий; оценкой ущерба, нанесенного проекту такими событиями. Управление риском применяется в тех случаях, когда степень риска в проекте достаточно высока.

Функции управления человеческими  ресурсами включают определение  потребности, численного и квалификационного  состава персонала на все период времени осуществления проекта: отбор кандидатур, оформление приема на работу и увольнение: планирование и распределение работников по рабочим  местам организацию обучения и повышения  квалификации: становление ответственности; создание условий и рабочей атмосферы  для коллективной работы: предупреждение разрешение возникающих конфликтов: вопросы оплат и др. Управление персоналом должно быть направлено на оптимальное использование трудовых ресурсов для достижения целей проекта.

Осуществление проектов происходит на контрактной основе, используемой для привлечения отдельных специалистов. различных подрядных и субподрядных организаций и фирм как для выполнения работ и услуг, так и для закупок и поставок необходимого оборудования и материаль­но-технических ресурсов.

Функции управления контрактами  и поставками включают процессы выбора стратегии контрактной деятельности: информационно-рекламную работу; определение  состава, номенклатуры и сроков работы привлекаемы по контракту субъектов; подготовку контрактных предложений: выбор контрагентов и поставщиков путем торгов конкурсов, тендеров и др.; подготовку документации на заключение контрактов; контроль за ходом их выполнения закрытие и расчет по завершенным контрактам.

Управление проектом в  целом зависит от успешной орга­низации взаимодействия всех участников проекта и обеспечения их потребности в информации для осуществления проекта.  В эту функцию управле­ния обычно включаются процессы сбора, передачи, сорти­ровки, отображения и интерпретации информации, необходимой и достаточной для всех участников проекта и его окружения. При этом учитываются и различаются два типа информационного обмена: формальный (путем ис­пользования информационных технологий) и неформальный (путем межличностных контактов и различного рода собраний). Управление коммуникациями в проекте тесно связано с управлением персоналом.

Методы управления проектами

К настоящему времени накоплен значительный опыт по различным методам  управления проектами. Из формальных методов чаше всего используется известный метол «дерева целей» с описанием, фиксацией целей и их структурной декомпозицией. Для нечетких целей используют технику творческого процесса типа «мозговой атаки», «записи идей», «творческой конфронтации», «систематического структурирования»

Структурная модель проекта  и коды ее структурных элементов  служат информационной основой для  формирования всей документации проекта  на протяжении его жизненного цикла.

1) Методы сетевого планирования  и управления:

  В усовершенствованном  виде с разнообразным современным  программным обеспечением эти  методы являются центральным  звеном в цепи методов управления  проектами, где с их помощью  выполняются следующие функции:

а) моделирование проекта;

б) Временной анализ проекта;

в)   Ресурсный анализ проекта;

г) Распределение ресурсов.

Мониторинг  проекта — совокупность методов и процедур контроля за ходом выполнения работ проекта. На основе графика работ и отчетов исполнителей осуществляются актуализация данных модели и новые расчеты плана части проекта, оставшейся еще не выполненной. При этом с по­мощью компьютера ведется учет выполненных объемов, определяется расход ресурсов и затрат, формируются дан­ные для отчетов, анализируется состояние проекта, про­гнозируется ход дальнейших работ.

2) Методы планирования  затрат:

Эта важнейшая область  управления проектом в рыночной экономике  тесно связана с ценообразованием и сметным делом. Различают два  подхода к планированию затрат: пассивный  и активный.

Пассивный основан на расчете стоимости: по проек­там-аналогам

(фаза 1): по объемам работ  и нормативам (фаза 1—2); на основе  расчетной потребности ресурсов  и нормативной базы (фаза 2—3).