Проведение марктеинговых исследований

В итоге предприятие  оказывается тесно  связанным  с тем, что называется внешней  средой.

 Внутреннюю структуру  предприятия (в том числе обеспечивающую   рыночную деятельность) называют внутренней средой. Внешняя среда представляет собой очень сложное явление. В нее входят покупатели с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров фирмы; конкуренты; посредники; финансовые учреждения; рекламные агентства. К условиям внешней среды относятся действующие и готовящиеся законы, общую экономическую ситуацию, политический климат, научно-технические достижения, культурные и иные традиции.

К внутренней среде относят  функциональные структуры фирмы, предприятия, организации, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых  товаров, продвижение товара до покупателя, сбыт, обслуживание, взаимоотношения  с поставщиками сырья, материалов и т.д., а также финансовыми и другими внешними органами. В понятие внутренней среды входят также квалификация кадров, их правильное использование, система передачи информации, гибкость структур по отношению к изменениям рыночной ситуации и внешней среды вообще.

Во всем многообразии факторов внутренней и внешней среды  наблюдается разделение их на две  группы: первая, которая поддается  управлению со стороны руководства  предприятия, и вторая, которая такому управлению не поддается, а значит требует  приспособления предприятия к себе.

Системный подход, который  характерен для маркетинга, заключается  в том, что при анализе деятельности предприятия рассматривают внешнюю  и внутреннюю среду в тесной совокупности и взаимосвязи во всей их полноте.

Для того, чтобы скоординировать их и создать основы для принятия решений, полезно использовать последовательный процесс стратегического планирования. С точки зрения маркетинга, стратегический план указывает какие маркетинговые действия предприятие должно предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут предприняты и как они будут завершены. Он также определяет текущее положение предприятия, его будущую ориентацию и распределение ресурсов [ 15 c. 89].

Стратегическое планирование в маркетинге имеет ряд особенностей.

Стратегический план маркетинга строится на основе так  называемых стратегических хозяйственных  подразделений при обязательном условии их взаимодействия. Он опирается на данные маркетинговых информационных систем, маркетинговых исследований, отдела сбыта, бухгалтерии и т.д.; использует конкретный анализ, анализ производительности и плановые модули распределения ресурсов, а также способность предприятия разрабатывать, поддерживать и защищать занимаемое им положение на рынке. План маркетинга учитывает как краткосрочные, так и долгосрочные последствия решений, объединяет анализ окружающей среды и планы на случай непредвиденных обстоятельств, что облегчает процесс адаптации к возникающим изменениям.

Существует ряд причин, по которым  стратегическое планирование в маркетинге имеет  большое значение для предприятия.

Стратегический план, во-первых, задает направление для деятельности предприятия  и позволяет ему лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирование продукции, ее продвижение и сбыта, а также планирование цен.

Во-вторых, он обеспечивает каждому  подразделению в предприятии  четкие цели, которые увязываются  с общими задачами предприятия.

В-третьих, он стимулирует координацию  усилий различных функциональных направлений.

В-четвертых, стратегическое планирование заставляет предприятие оценивать  свои сильные и слабые стороны  с точки зрения конкурентов, возможности  и угрозы в окружающей среде.

В-пятых, этот план определяет альтернативные действия или комбинации действий, которые может предпринять предприятие.

В-шестых, создает основу для распределения  ресурсов.

В-седьмых, демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Планы маркетинга могут классифицироваться по длительности, масштабу и методам разработки. Они могут быть как краткосрочными, конкретными, разрабатываемыми отдельными подразделениями, так и долгосрочными, комплексными и создаваемыми руководством.

Планы маркетинга могут быть краткосрочными (на год); среднесрочными (от двух до пяти лет); долгосрочными (от пяти до десяти лет).

Кратко- и среднесрочные  планы более детализированы и  оперативны, чем долгосрочные. Например, план, рассчитанный на один год, может  задавать точные цели маркетинга и стратегии для каждого продукта, предлагаемого предприятием.

Различается охват маркетинговых  планов. Существуют отдельные планы  маркетинга для каждого из основных продуктов предприятия, один интегрированный  маркетинговый план, включающий всю  продукцию, или общий хозяйственный план с разделом, посвященным маркетингу.

Производители потребительских  товаров чаще всего используют отдельные  маркетинговые планы для каждой ассортиментной группы.

Планы маркетинга могут  разрабатываться снизу вверх  или сверху вниз.

В первом случае цели, бюджеты, прогнозы и стратегии маркетинга устанавливаются на основе информации продавцов, управляющих по продуктам. Планы, разрабатываемые снизу, реалистичны, поскольку основываются на оперативной  информации, хорошо влияют на психологический климат (поскольку сотрудники, участвующие в процессе планирования, отвечают за его реализацию).

Однако при этом могут  возникать трудности при координации  и сведении планов, разрабатываемых  снизу в единый интегрированный  план и увязки различных предположений относительно одной и той же проблемы.

Таких трудностей не возникает  при разработке планов сверху вниз, когда плановая деятельность централизовано управляется и контролируется. В  этом случае можно использовать комплексные  альтернативные относительно конкуренции или других внешних факторов и обеспечивать единое направление маркетинговой деятельности.

Эти два подходы сочетаются, если высшее руководство устанавливает  общие цели и направления, а сотрудники, занимающиеся сбытом, рекламой, товарами, разрабатывают планы реализации поставленных задач. Стратегическое планирование должно удовлетворять конкретные потребности маркетинга и других функциональных областей. Это не всегда просто, так как цели и потребности различных функциональных подразделений отличаются.

 Высшее руководство  должно добиваться, чтобы каждое  функциональное подразделение хотело  сбалансировать точки зрения  в процессе принятия совместных  решений и участвовать в этом  процессе [ 16 c. 189 ].

 

2. Анализ маркетинговой  деятельности ОАО «КЭМЗ»

2.1. Общая характеристика  ОАО «КЭМЗ»

 

       Ковровский  электромеханический завод –  одно из старейших предприятий  нашего города, основанное в 1898 году. В настоящее время ОАО  «КЭМЗ» одно из крупнейших  предприятий Коврова, занимающее  территорию площадью 113 гектаров, в том числе 112,42 тыс. м² – производственные площади и является одним из ведущих по производству специальной (военной) и гражданской продукции.        

      Кроме того, завод  специализируется на выпуске  различного гидравлического оборудования (моторы, насосы, гидрораспределители, быстроразъемные соединители и др.) и систем управления машинами лесозаготовительного комплекса дорожно-строительной техники.

      Более 20 лет завод  выпускает замочную продукцию  в широком ассортименте.

      Производство замочной продукции осуществляется в рамках нормативных документов по организации труда, действующих в настоящее время на предприятии. Персонал, непосредственно участвующий в реализации проекта, подчиняется наряду с остальными работниками всем действующим заводским положениям, регулирующим организацию труда.

       В отношении  работников управления действует  контрактная система, остальной  персонал работает по трудовым  соглашениям.

На предприятии действует  цеховая  организационная структура. Основными службами являются: управление, производственные цеха и специализированные отделы  (отдел Главного технолога, отдел Главного механика, отдел Главного металлурга, отдел Главного метролога, отдел маркетинга, отдел Главного энергетика и др.). На предприятии существуют все условия (площади, оборудование, персонал, технологии) для собственного производства необходимых комплектующих.

          Завод имеет цеха и участки, оснащенные современным металлообрабатывающим оборудованием; хорошо развитое литейное производство из алюминиевых и стальных сплавов; производственные площади с контролируемыми параметрами окружающей среды для сборки высококачественных изделий в объеме серийного производства; испытательную базу с имитацией климатических и механических воздействий в широком диапазоне; высококвалифицированный производственный персонал.

     Высокое  качество продукции позволило  ОАО «КЭМЗ» выйти на мировой  рынок и экспортируется в страны  западной Европы, Ближнего Востока,  в Индию, Белоруссию. В России  изделия ОАО «КЭМЗ» приобретают предприятия г. Кургана, Тулы, Ижевска, Нижнего Тагила и др.

Предприятию удалось  выйти из кризиса и успешно  работать в рыночных условиях. Подтверждение  этому – присуждение ОАО «КЭМЗ» премии Правительства РФ за достижение значительных результатов в области качества продукции и внедрение высокоэффективных методов управления качеством.

  Представим динамику  реализации товаров промышленного  назначения в виде диаграммы  ( рис.2).

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2 Динамика реализации продукции ОАО «КМЗ»

 

      В период 2000 - 2005 г.г. динамика годового  объема реализации совокупного  продукта ОАО «КЭМЗ» всецело  определяется динамикой оборота  ПВН при сравнительно стабильно  слабом росте ППТН и медленным  спадом объемов реализации ТНП.  В целом тренд  реализации совокупного продукта носит явно положительный характер роста (в стоимостном выражении).

     Такое соотношение  еще раз подтверждает, что главным  направлением в коммерческой  деятельности  ОАО «КЭМЗ» было  и остается всемерное развитие  рынка ПВН (в том числе робототехники для силовых структур) как наиболее рентабельной продукции.

    Что касается  производства и реализации продукции  -  объем производства товарной  продукции в 2005 году составил 933.2 млн. руб. ( «Отчет о прибылях и убытках», Ф.2 за  2005 год.). План выпуска практически выполнен (96,6%) ( табл. 1).

 

 

                                                                                                                 

                                                                                                                   Таблица 1

Анализ выполнения плана  производства продукции¹

Показатели	2005 год
	Бюджет, тыс. руб.	План производства, тыс. руб.	Отчет, тыс. руб.	Отчет  к бюджету, в % (гр4/гр2)	Отчет  к плану пр-ва, в % (гр4/гр3)
1	2	3	4	5	6
Товарная продукция	982.9	965.8	933.2	94,9	96,6
в т.ч.
"О"	547.1	633.4	646.1	118,1	102,0
- Минатом	130.9	61.2	63.8	48,8	104,3
- Приборостроение	376.4	480.5	514.3	136,6	107
- Робототехника	39.8	91.7	68.0	170,8	74,2
Гражданская продукция	376.2	290.7	242.7	64,5	83,5
ТНП	23.6	8.0	8.5	35,8	105,9
Энергоресурсы	36.0	33.7	35.9	99,9	106,6

 

Основное невыполнение плана наблюдается по продукции  гражданского назначения – 83,5%. В разрезе гражданской продукции невыполнение наблюдается по продукции для сельскохозяйственного и тракторного машиностроения (72%), для строительного, дорожного, коммунального, транспортного хозяйства (74,4%), по гидроаппаратуре для лесоперерабатывающих машин  (63,6%), по оборудованию для предприятий цветной металлургии (69,4%), продукции для инофирм (88,1%).