Разработка маркетинговой стратегии на примере ОАО "Сбербанк"

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………………………..3

 

1. Теоретические вопросы  разработки маркетинговой стратегии  предприятия…………..5

 

1.1. Понятие, виды, классификация стратегий………………………………………………5

 

1.2. Особенности маркетинговых стратегий в сфере банковских услуг…………………..11

 

1.3. Управление дифференцированием и качеством услуг…………………………………15

 

2. Характеристика объекта  исследования……………………………………………………18

 

2.1.Характеристика ОАО  Сбербанк……………………………………………………….…18

 

2.2.Целевые рынки и сегментация……………………………………………………………20

 

2.3.Анализ рынка кредитования лиц пенсионного возраста……………………………………………………………………………..……….….24

 

3. Проведение маркетингового  исследования результативности  стратегии банка и разработка  маркетинговой стратегии банка,  соответствующей целям и задачам объекта исследования.…………………………………………………………………………………..29

Заключение………………………………………………………………………….……….…38

Список литературы…………..………………………………………………………..……….39

 

 

 

Введение

 

Банковский маркетинг  в системе рыночных отношений  является эффективным инструментом повышения конкурентоспособности  кредитных организаций как на внутреннем так и на внешнем рынке.  Развитие интернет-технологий, усиление межбанковской конкуренции и изменение предпочтений и ожиданий клиентов относительно качества обслуживания обуславливает актуальную потребность выработки адекватных научных клиентоориентированных подходов.

Цель курсовой работы  заключается в разработке маркетинговой  стратегии коммерческого банка  для обеспечения его конкурентоспособности  на рынке банковских услуг.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть теоретические основы маркетинговой стратегии;
• проанализировать маркетинговые стратегии в банковском бизнесе;
• исследовать услуги предприятия на примере ОАО «Сбербанк»;
• обосновать пути совершенствования пакета банковских услуг;
• разработать необходимые рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности в ОАО Сбербанк России.

 

Объектом исследования в  данной курсовой работе является Калининградское отделение ОАО «Сбербанк» России.

Предметом исследования явились  экономические отношения, возникающие  в процессе осуществления маркетинговой  деятельности в банковской сфере.

Методическую и научную  основу исследования составили научные  труды и работы известных авторов, изучающих основы маркетинга услуг и сферу банковского маркетинга.

Курсовая работа состоит  из 3-х глав.

В первой главе рассмотрены  теоретические аспекты маркетинговой  стратегии, понятие и сущность, разные маркетинговые стратегии, применяемые  в соответствии с целями и задачами предприятия, а также особенности  стратегий  маркетинга  в сфере  банковского бизнеса. Во второй главе  представлены данные о банке, сегментах  потребителей банковских услуг, анализ  аналогичных услуг у банков конкурентов, и в заключительной главе рассмотрена  стратегия по улучшению и совершенствованию  услуги для определённого сегмента, предложения и рекомендации по улучшению  маркетинговой стратегии банка, с целью привлечения новых  клиентов и завоевания рынка конкурентов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические вопросы разработки маркетинговой стратегии предприятия.

1.1. Понятие, виды, классификация стратегий.

Маркетинговая стратегия  — рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организационная  единица рассчитывает решить свои маркетинговые  задачи. Она  включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам,  комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг[1, cтр.535].

Типология  маркетинговых  стратегий по М.Портеру.

Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению  с другими фирмами отрасли  необходимо выделить следующие три  потенциально успешных базовых стратегических подхода:

1. Абсолютное лидерство  в издержках. 

2. Дифференциация.

3. Фокусирование.

Первый вариант стратегии, получивший широкое распространение  в 1970-е годы благодаря концепции  кривой опыта, состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства  в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство  в издержках, необходимо активно  создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких  областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама  и т.п. Все это требует огромного  внимания к контролю издержек со стороны  менеджмента. Более низкие по сравнению  с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при  этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы. Обладание преимуществами более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность.

Вторая базовая стратегия  — это стратегия дифференциации продукта или услуги, предлагаемой фирмой, то есть создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу дизайна или бренда, по технологии, по обслуживанию потребителей, по дилерской  сети или по другим параметрам. Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения в отрасль. Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков, а также позволяет умерять и власть покупателей, так как последние лишаются сопоставимых альтернатив и поэтому менее чувствительны к ценам. Наконец, фирма, осуществившая дифференциацию и заработавшая лояльность потребителей, располагает более благоприятной, чем ее конкуренты, позицией по отношению к субститутам. Осуществление дифференциации может иногда препятствовать достижению высокой доли рынка, так как зачастую понятие дифференциации продукта подразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую долю рынка. Однако, как правило, дифференциация представляет альтернативу позиции низких издержек, поскольку меры, необходимые для ее достижения, требуют значительных затрат. К таким мерам можно отнести масштабные исследования и конструкторские разработки, приобретение высококачественных материалов или интенсивную работу с клиентурой.

Третья базовая стратегия  — фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции  или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование  может принимать разнообразные  формы. Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия  фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса. В основе данной стратегии  лежит предположение, что фирма  с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей  эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более  широком пространстве. В результате ее реализации фирма достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого. Стратегия фокусирования  всегда связана с некоторыми ограничениями  возможностей приобретения существенной доли рынка. Она неизбежно предполагает выбор между уровнем прибыльности и объемом продаж. Как и в  случае со стратегией дифференциации, возникновение альтернативы позиции  лидерства в издержках возможно, но не обязательно. [5, стр. 73]

Типология маркетинговых  стратегий Ж.Ж. Ламбена.

Помимо трёх базовых стратегий  Портера Ж.Ж. Ламбен выделяет  стратегии роста.

1.Интенсивный рост: расти  в пределах базового рынка.

1.1. Стратегия проникновения:  развивать продажи выпускаемых  товаров на существующих рынках.

• Развитие первичного спроса.
• Увеличение доли рынка.
• Приобретение рынков.
• Защита положения на рынке.
• Рационализация рынка.
• Организация рынка.

1.2. Стратегия развития  рынков: развивать продажи выпускаемых  товаров на новых рынках.

• Выделить новые целевые сегменты.
• Освоить новые каналы сбыта.
• Проникнуть на новые географические рынки.

1.3. Стратегия развития  через товары: развивать продажи  на существующих рынках, предлагая  новые или улучшенные товары.

• Добавление новых характеристик товаров.
• Расширение товарной гаммы.
• Обновление линейки товаров.
• Улучшение качества.
• Приобретение гаммы товаров.
• Рационализация гаммы товаров.

2.Интегративная стратегия:  расти в пределах индустриальной  цепочки.

Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные  стратегически важные для нее  звенья в цепи производства и продажи  товара. Речь может идти, например, об обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении  доступа к информации о работе предшествующих или последующих  звеньев.

1. Стратегии интеграции «назад».

Используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами  или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме.

2. Стратегии интеграции «вперед».

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над  выходными каналами. Для фирмы, выпускающей  потребительские товары, речь может  идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм «Ив Роше».

3. Стратегии горизонтальной интеграции.

Эти стратегии имеют совершенно другую перспективу. Их цель -усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьма разнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массы для получения эффекта масштаба, получить выигрыш на взаимодополнительности гаммы товаров, получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей.

3. Стратегии роста.

1. Концентрическая диверсификация.

При осуществлении этой стратегии  фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане  технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

2. Чистая диверсификация.

В этом случае фирма осваивает  виды деятельности, не связанные с  ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля. Именно по этой причине в конце 1978 г. фирма «Фольксваген» (Volkswagen) приобрела фирму «Триумф-Адлер» (Triumrh-Adler), специализированную в области информатики и офисного оборудования. [3,cтр.329]

Конкурентные  стратегии Ф. Котлера.

Котлер (Kotler, 1991), исходя из доли рынка, принадлежащего фирме, выделяет четыре типа конкурентной стратегии: стратегии лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и специалиста («нишера»).

Стратегии лидера

Фирма-лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Часто  лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые  атакуют, имитируют или избегают его. В категорию лидеров попадают наиболее известные фирмы или  марки: «Проктер энд Гэмбл», АйБиЭм, «Кодак», «Рэнк Ксерокс». В распоряжении фирмы-лидера широкий выбор стратегий.

Расширение первичного спроса

Обычно лидер - эта та фирма, которая вносит наибольший вклад  в развитие базового рынка. Самой  естественной стратегией, выявляющей ответственность лидера, является стратегия расширения глобального спроса, направленная на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления товара. Расширяя таким образом базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке.