Разработка маркетинговой стратегии на примере ОАО "Сбербанк"

Оборонительная  стратегия

Цель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. Возможны различные оборонительные стратегии: инновации и технологического совершенствования с целью усложнить задачу конкурентов; консолидации рынка посредством интенсивного сбыта и политики товарной гаммы, покрывающей все сегменты рынка; конфронтации, т.е. прямой атаки путем ценовой воины или рекламной борьбы.

Наступательная  стратегия

Увеличить свою долю рынка, применив наступательную стратегию, - это третий путь, открытый для доминирующей фирмы. Цель при этом состоит в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. 

Стратегия демаркетинга

Фирма-лидер может рассмотреть  и четвертую стратегию: сокращение своей доли рынка. Один из многих возможных путей - это применить принципы демаркетинга с целью снижения уровня спроса в некоторых сегментах за счет повышения цены, сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса. Альтернативой является стратегия диверсификации на новые рынки, где фирма не занимает доминирующего положения. В этой ситуации применима также стратегия «внешнего маркетинга», цель которого - подчеркнуть социальную роль фирмы по отношению к различным группам.

Стратегии «бросающего вызов»

Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть  стратегию следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, т.е. бросить  ему вызов. Цель агрессивной стратегии  « бросающего вызов» - занять место  лидера.

 Фронтальная атака заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Ч

Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен. Классическая стратегия «бросающего вызов» - атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более низкой цене.

Идеальной представляется стратегия, которой конкурент, в связи с  его текущим положением или приоритетными  целями, бессилен противодействовать.

Стратегии «следующего  за лидером»

« Следующий за лидером» - это конкурент с небольшой  долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения  с решениями, принятыми конкурентами.

Творческая сегментация  рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше реализовать свою специфичную компетентность или имеет больше шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами.

Эффективно использовать НИОКР. Небольшие фирмы не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований; они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.

Оставаться малыми. Успешно действующие малые фирмы концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка; они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников; оно охватывает также управление текущей деятельностью фирмы. Стратегия «следования за лидером», таким образом, подразумевает не пассивное поведение ее руководителя, а скорее его заботу о выборе стратегии развития, которая не вызовет отпора со стороны лидера.

Стратегии специалиста.

Специалист интересуется только одним или несколькими  сегментами, а не рынком в целом. Его цель - стать крупной рыбой  в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке.

• обладать достаточным потенциалом прибыли;
• иметь потенциал роста;
• быть малопривлекательной для конкурентов;
• соответствовать специфическим возможностям фирмы;
• иметь устойчивый барьер входа.

Перед фирмой в поисках  ниши возникает проблема, как установить критерий, на основе которого проводить  специализацию. Такой критерий может  быть связан с технической характеристикой  товара, его отличительным свойством  или с любым элементом маркетингового давления. [3, стр.341]

 

1.2.Особенности маркетинговых стратегий в сфере банковских услуг.

Стратегия маркетинга это  выбор наилучших путей достижения целей  банка  средствами  маркетинга .  Как коммерческие предприятия банки должны  определять  своё  развитие,  исходя  из  конкретных  целей,  которые они перед собой поставили,  что придаёт всем действиям банка на  рынке чёткую  направленность  и делает  принимаемые частные решения банка по  различным вопросам  более эффективными и последовательными. Обычно у банка имеется несколько целей, которых он хочет достичь. Одни из них имеют количественную, а другие описательную формулировку. Цели банка могут быть определены заранее – прямо или косвенно. Банки, не определившие окончательного своего места на рынке, формулируют цели, исходя из своих внутренних и внешних оценок, с учётом реальных возможностей и тех трудностей с которыми он сталкивается. В банке,  осуществляющем  глубокую  проработку  целей,  обычно существует  некая иерархическая структура целей:  перспективные цели банка; среднесрочные цели; краткосрочные цели. Разработка  маркетинговой стратегии начинается  с формирования группы  из  опытных специалистов  по  экономическому  прогнозированию, которые подготавливают детальный анализ сильных и слабых сторон банка, благоприятных и негативных факторов, с которыми банк может столкнуться в своей деятельности в течение предстоящих 3-5 лет. при этом внимательно  анализируется  среда  и  условия,  в  которых  будет  функционировать  банк (политические,  экономические,  социальные,  технологические факторы,  возможные  изменения  банковского  законодательства).одновременно  подготавливается  анализ  результатов  деятельности  и других ключевых показателей банка за прошедшие 2-3 года. Эти материалы составляют основу документа, который характеризует текущее положение банка и ситуацию, в которой он может быть через 3-5 лет. Определив стратегические  задачи ,группа формирует линию движению банка от его текущего положения к намеченным целям. Эта линия изложена в докладе, который рассматривается и утверждается Правлением. Для  обеспечения  выполнения  поставленных  задач  осуществляется распределение  ресурсов:  определяются  размер  выделяемых  инвестиций, технологическое  обеспечение,  количество  работников, помещение. На  основе  этих  показателей  и  утверждённой  стратегии  каждое  подразделение банка,  подготавливает  рабочие  планы  на  предстоящей  период,  которое включается в детализированный бюджет. Успех и неудача в достижении целей могут быть определены только в сравнении с поставленными задачами, что обусловливает необходимость системы контроля за ходом выполнения планов со стороны руководства. Стр.68 Хабаров

Он  обеспечивает  тесную  координацию  работы  между  подразделениями  банка,  вовлекает  в  процесс  разработки  основных  направлений  его деятельности и  выполнение поставленных  задач как отдельных  специалистов, так среднее и высшее руководство. Особенность  современного  маркетингового  планирования  в  банках является в том, что приоритет отдаётся стратегическим планам, а не текущим. Оценка  качества  работы  банка,  каждого подразделения  осуществляется по степени выполнения показателей, установленных в стратегической программе, которая, в свою очередь, имеет следующую структуру:

1. Исходные условия и  оценка среды, в которой банк  будет функционировать. 

2. Приоритеты рынка. 

3. Оценка сильных и  слабых сторон банка. 

4. Ожидаемые результаты.

На  основе  стратегической  программы  составляется  перспективный  план, который состоит из следующих  пунктов:

• миссия банка;
• установление целей банка;
• анализ исходного положения рынка;
• факторы, воздействующие на стратегию банка;
• оценка  опасностей  и возможностей  банка (выявление возможных трудностей, сильных и слабых сторон, анализ перекрестного влияния сильных и слабых его позиций);
• стратегия развития хозяйственного портфеля банка;
• стратегические изменения в регулируемых факторах (сегментация рынка,  изменения широты  охвата  обслуживаемого  рынка,  набора  предоставляемых услуг, и темпов и масштабов введения новых продуктов и услуг, цен на них, уровня продаж, способов охвата рынка, результативности деятельности банка;
• предполагаемые финансовые результаты.

Планы разрабатываются на:

• корпоративном уровне; 
• уровне подразделений; 
• уровне рыночного сегмента. 

В  планах маркетинга  определяются  цели  и  ставятся  конкретные  задачи по реализации направлений  стратегического плана.  Разрабатываются  три группы планов:

1. планы подразделений (отделений и других структурных подразделений банка);
2. планы клиентов (юридических лиц);
3. планы отдельных банковских продуктов и услуг. 

Каждый  из  этих  планов  является  составной  частью  плана  маркетинга.  Основной  задачей  планирования  комплекса маркетинга  является разработка стратегий по каждой его составляющей. [ 6, Стр.71 ]

Продуктовая стратегия

 Разработка  продуктовой   стратегии  состоит  из  двух  последовательных этапов: 

–  анализ существующего  продуктового ряда; 

–  решения по  оптимизации  его  структуры и  разработки продуктовновинок. В стратегии продуктового  ряда  особое  внимание  уделяется банковским  услугам.  Анализ  существующих  банковских  услуг проводится  с целью оценки уровня удовлетворения потребностей клиентуры. Проанализировав продуктовый ряд, приступают к разработке стратегии  его  развития,  которая  включает  оптимизацию  его  структуры  и  разработку продуктов-новинок. 

 Процесс создания продуктов-новинок  обычно состоит из 5 стадий:

• генерирование и поиск идей; 
• определение маркетинговых возможностей; 
• разработка продукта; 
• испытание продукта на рынке; 

Для услуг-новинок банки  используют: 

• "снятие  сливок" (высокая цена  для потребителей,  готовых купить продукт по этой цене);
• цена за внедрение продукта на рынок (ниже, чем на рынке); 
• "психологическая цена" (чуть ниже круглой суммы); 
• цена  лидера  на  рынке (определяется  ценой  главного  конкурента); 
• цена с возмещением издержек (с учетом фактических издержек и средней нормы прибыли на рынке); 
• престижная цена (за услуги с особым соответствием и высокого качества). 

Ценовая стратегия жестко связана с общей стратегией банка. 

Стратегия реализации

 Доведение банковского  продукта/услуги до потребителя  - одна из основных задач, решаемых  в рамках маркетинговой деятельности. Цель достигается с помощью  различных способов реализации (систем  доставки), прежде всего банковских  услуг: 

• отделения, предоставляющие их полный комплекс; 
• специализированные  отделения  и  отделения  с  ограниченным рядом услуг; 
• полностью автоматизированные отделения; 
• автоматические кассовые машины; 
• финансовые "супермаркеты"; 
• система электронных платежей в пунктах продаж; 
• системы, основанные на карточках; 
• "разумные" терминалы; 
• банковские услуги на дому и телемаркетинг. 

Коммуникационная  стратегия

 Комплекс маркетинговых  коммуникаций, или система стимулирования,  относится  к  числу  контролируемых  факторов.  В  рамках  общей  стратегии  маркетинга  банк  разрабатывает  стратегию  коммуникаций  с целью эффективного воздействия на целевую аудиторию.  Банк  постоянно  участвует  в  сложной  коммуникационной  среде, контактирует  со  своей  клиентурой,  Центральным  Банком  РФ,  различными  финансовыми  институтами,  разными  контактными  аудиториями. Задача банка состоит в формировании и поддержании желаемого образца  и  банка  как  организации  в  целом  в  глазах  общественности  и  своей существующей и потенциальной клиентуры. 

Стимулирование  сбыта

 Стимулирование сбыта  включает следующие этапы: 

• разработку программы стимулирования сбыта; 
• тестирование мероприятий по стимулированию сбыта; 
• реализация программы стимулирования сбыта; 
• анализ результатов стимулирования сбыта.

Стимулирование  сбыта  может  проводиться  банком  по  основным трём направлениям:

• стимулирование потребителей;
• стимулирование работников банка;
• стимулирование посредников.

Рекламная стратегия  включает в себя:

• установление целей рекламы; 
• решения о форме рекламного обращения; 
• планирование рекламной кампании; 
• определение рекламного бюджета; 
• оценка эффективности рекламы. 

Многие  специалисты  расценивают  банковскую  рекламу  как  один из сложнейших ее видов. Как показывает практика, коммерческие банки, успешно  осуществляющие свою деятельность в  конкурентных условия, решают данную проблему с помощью профессионально организованной службы рекламы и информации.

Public Relations (PR)

 Public Relations (PR)  как элемент коммуникационной  стратегии предполагает целенаправленную  деятельность  банка по  выработке достижения  взаимопонимания с окружающими его субъектами  с целью доброжелательного отношения к своей деятельности. В основе PR лежит умение и желание наладить контакт, выгодную обоюдную связь с общественностью. PR включает полное информирование о продуктах и услугах банка всех  субъектов (целевые аудитории,  органы  государственной власти  и управления, СМИ),  анализ  ситуации и прогнозирование возможной реакции тех или иных субъектов на деятельность банка. Эти действия могут быть направлены как на внешнюю среду, так и на сотрудников самого банка. [6,Стр 71-80 ]