Разработка стратегии и программы маркетинга на предприятии

 

 

 

 

Содержание

Введение.........................................................................................................3

1. Теоретическое понятие и анализ  маркетинговой стратегии.................5

1.1 Принципы разработки и виды  стратегий..............................................5

1.2 Конфронтационные стратегии...............................................................8

1.3  Программа маркетинга………………………………………………12

 2. Методы формирования и планирования маркетинговой стратегии…………………………………………………………………...20

2.1 Методы маркетинговой  стратегии…………………………………...20

2.2 Стратегическое направление  предпринимательской деятельности.................................................................................................23

2.3  Стратегическое планирование и внутрифирменное управление…26

3. Разработка стратегии  и программы маркетинга на  предприятии…..30

3.1 Общая характеристика  организации………………………………...30

          3.2 Анализ  маркетинговой стратегии организации..................................35

3.3 Развитие и совершенствование  маркетинговой стратегии................43

Заключение..................................................................................................53

Список литературы.....................................................................................55

 

 

 

 

Введение

Маркетинг затрагивает жизнь каждого из нас. Это процесс, в ходе которого разрабатываются и предоставляются в распоряжение людей товары и услуги, обеспечивающие определенный уровень жизни. Маркетинг включает в себя множество самых разнообразных видов деятельности, в том числе маркетинговые исследования, разработку товара, организацию его распространения, установление цен, рекламу и личную продажу. Многие путают маркетинг с коммерческими усилиями по сбыту, тогда как на самом деле он сочетает в себе несколько видов деятельности, направленных на выявление, обслуживание, удовлетворение потребительских нужд для решения целей, стоящих перед организацией. Маркетинг начинается задолго до и продолжается еще долго после акта купли-продажи.

В условиях рыночной экономики невозможно добиться стабильности, успешного функционирования предприятия без четкого и эффективного планирования деятельности организации, постоянного сбора и аккумуляции информации как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. 
Цель данной работы состоит в оценке состояния маркетинговой деятельности предприятия и разработке рекомендаций по ее эффективности. 
Поставленная цель определяет главные задачи, которые подлежат решению в данной работе:

• раскрытие теоретических основ маркетинговой деятельности предприятий;
• анализ маркетинговой среды предприятия;
• анализ состояния маркетинговой деятельности;
• разработка мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия.

Объектом исследованием является хлебопекарня ООО «Хлебобулочная компания»– предприятие, выпускающее хлебобулочную продукцию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретическое понятие и анализ  маркетинговой стратегии

1.1 Принципы разработки и виды  стратегий

Выбор маркетинговой стратегии осуществляется в несколько этапов.

Прежде всего выявляются конкурентные преимущества фирмы. Для оценки возможности успешного выхода компании на рынок сопоставляются данные анализа внешней и внутренней среды и на их основе проводится сравнение характеристик данной фирмы с аналогичными характеристиками конкурентов, а также с ожиданиями потребителей и партнеров. Фирма определяет свои сильные и слабые стороны, что помогает ей выделить те направления, в которых она может добиться успеха; оценивает возможности и угрозы потенциальных рынков, что помогает определить факторы, необходимые для успеха на рынке. Сравнение потенциально успешных направлений и важных для успеха факторов дает фирме представление о собственных конкурентных преимуществах и делает возможным выработку стратегий.

Далее следует разработка базовой стратегии, т.е. краткое описание того, как компания собирается достичь своих целей на глобальном рынке. При разработке базовой стратегии руководство принимает решение о степени глобализации деятельности компании с учетом таких факторов, как объем местного рынка, напряженность конкуренции на нем, степень глобализации деятельности конкурентов, наличие у компании ресурсов и конкурентных преимуществ[1 c. 54].

Опираясь на принятую базовую стратегию, руководство компании проводит анализ портфеля подразделений компании (business-unit portfolio)на всех уровнях: от общекорпоративного, где существует ряд крупных хозяйственных подразделений (включая центры НИОКР), через уровни стратегических хозяйственных подразделений (СХП), каждое из которых состоит из ряда линий продуктов, до уровня линий продуктов, где каждая линия рассматривается как портфель из нескольких продуктов(Dahringer Lee D., Muehlbacher Hans. International Marketing. — N.Y., 1993. — P. 285.) (рис. 1).

Анализ портфеля подразделений компании — последняя ступенька перед принятием решений о выборе маркетинговых стратегий, специализации и размещении производства.

Рис. 1. Портфель подразделений компании

Анализ портфеля подразделений компании на корпоративном уровне предполагает рассмотрение географических и продуктных рынков, а также доступных технологий; на уровне СХП рассматриваются линии продуктов, различные сегменты рынков и альтернативные варианты выхода на рынок; на уровне продуктных линий оцениваются различные маркетинговые стратегии для продуктов. Результаты всех направлений данного анализа взаимосвязаны и должны оцениваться одновременно.

Результаты анализа портфеля помогут определить, достаточно ли быстро компания воспользовалась открывшимися возможностями на новых географических рынках или уступила лидирующие позиции конкурентам. Также портфель географических или товарных рынков фирмы может быть сравнен с привлекательностью данных рынков (при этом нужно не забывать, что поивлекательность рынка определяется не только его прибыльностью” но и связанным с ним уровнем риска), что поможет определить, не упускает ли компания прибыли, будучи слишком привязанной к старым, медленно растущим рынкам и невнимательной к новым возможностям.

В силу того что ресурсы каждой компании ограничены, ее руководство, опираясь на анализ портфеля и существующие конкурентные преимущества, должно оптимизировать распределение ресурсов различными географическими и товарными рынками выделить средства на развитие и внедрение новых технологий принять решение о целесообразности выхода на новые рынки. Следует заметить, что нерациональное распределение ресурсов может привести к потере фирмой конкурентоспособности: при слишком широком охвате рынков средств не будет хватать на поддержание на должном уровне НИОКР, деятельности по продвижению и сбыту и др.; при слишком узком портфеле географических рынков возможно чрезмерное расходование средств, а слишком узкий набор рынков продуктов может привести к тому, что расходы по дистрибьюции не будут оправданы[2 c. 12].

Существуют четыре альтернативных варианта стратегии портфеля Фирмы:

. Проникновение на новые товарные  рынки (product-market penetration);

. гeoгpaфичecкoe расширение (geografic expantion);

. развитие товарного рынка (product-market development);

. диверсификация (diversification).

Для успешного осуществления стратегии портфеля компания должна выбрать наиболее оптимальную для себя конкурентную рыночную стратегию (competitive market strategy).В зависимости от того, является ли конкурентным преимуществом компании высокая эффективность производства и дистрибьюции или же это повышенное внимание к потребителю, оптимальными могут быть следующие глобальные вариации известных типов стратегий для отдельных рынков:

• стратегия высокой доли мирового рынка (global hum-share strategy);для отдельных рынков — преимущество по издержкам (cost leadership);

• стратегия высокой доли на местных рынках (local high-share strategy);для отдельных рынков — дифференциация;

• стратегия глобальной ниши (global niche strategy);для отдельных рынков — стратегия фокуса.

В зависимости от имеющихся у компании ресурсов, степени влияния на рынок и возможностей внешней среды могут быть выбраны конфронтационные иликооперационные стратегии по отношению к конкурентам, а также наиболее оптимальная инновационная стратегия.

 

1.2 Конфронтационные стратегии

1. Стратегии фронтальной атаки используют крупные компании со значительными ресурсами и явными конкурентными преимуществами.

Применяя чистую фронтальную атаку, компания нацеливает свою деятельность на те же группы потребителей на тех же географических рынках, что и конкуренты. Ограниченнаяфронтальная атака предполагает борьбу с конкурентами лишь за отдельный сегмент целевого рынка. Используя ценовую фронтальную атаку, компания предлагает продукт с теми же характеристиками, что и у конкурента, но по значительно более низким ценам. Данная стратегия может иметь успех лишь при соблюдении следующих условий: цена не рассматривается потребителями как показатель качества; конкуренты не могут или не хотят в той же степени снижать цены. Для успеха ценовой фронтальной стратегии фирмы прибегают к внутрифирменному субсидированию отдельных подразделений. Фронтальная атака, основанная на ощущаемой ценности товара (value-based frontal attack),использует неценовую дифференциацию продукта.

Для успеха этой стратегии важно донести до потребителей и партнеров по бизнесу идею об особых качествах продукции фирмы.

2. Фланговый охват является сфокусированной стратегией и часто применяется компаниями, которые не имеют достаточно ресурсов для осуществления прямой атаки конкурентов. Стратегия флангового охвата на географических рынках предполагает продажу продукции, сходной с конкурентной, в таких регионах, где основные конкуренты слабо представлены. При сегментированном фланговом охвате компания выходит на рынки продуктов, не привлекательные для главных конкурентов. Успех этой стратегии в значительной степени зависит от способности компании своевременно заметить изменения спроса и определить целевой сегмент рынка быстрее, чем это сделают конкуренты. Сегмент должен быть достаточно емким, чтобы обеспечить прибыль, но не привлекательным для крупных конкурентов. Вероятность успеха такой стратегии резко повышается на быстро растущем рынке[4 c. 24].

3. Используя стратегию окружения, фирма атакует своих конкурентов одновременно на всех возможных направлениях: практически для каждого сегмента покупателей предлагается широкий ассортимент товаров и растягивание каждой товарной линии. Для данной стратегии характерны более тесные связи между фирмой и партнерами по сбыту: торговым организациям не требуется сотрудничать с другими поставщиками, поскольку данная фирма удовлетворяет практически все потребности покупателей на выбранном товарном рынке. Стратегия окружения требует значительных ресурсов и большой доли рынка для оправдания высоких затрат на маркетинг. На успех стратегии влияют усилия конкурентов по защите своей доли рынка.

4. Небольшие компании, которые неспособны  соперничать с конкурентами в  глобальном масштабе, часто избирают  стратегию обхода. Они могут либо ориентироваться на неудовлетворенные потребности покупателей на существующих рынках (поиски рыночного окна), либо выходить на новые географические рынки, не занятые главными конкурентами (стратегия “старый товар — новый рынок”). Используя рыночное окно, фирма может разработать совершенно новую версию известного продукта, таким образом открывая новый рынок со слабой конкуренцией. Вторая разновидность, обход на географических рынках, предполагает концентрацию на второстепенных рынках: в условиях жесткой конкуренции на рынках развитых стран фирма часто отдает предпочтение менее развитым странам.

Многие небольшие компании используют концентрическое расширение, когда, обладая сильными позициями на местном рынке, фирма выходит на рынки соседних стран и постепенно распространяет свою деятельность дальше. При этом положительную роль играет хорошее знание товарного рынка в близлежащих странах. Компания постоянно углубляет область своей деятельности на существующих рынках и добивается там конкурентных преимуществ. Основной недостаток этого подхода — в том, что близлежащие рынки могут и не быть самыми привлекательными. Кроме того, конкуренты смогут занять главенствующее положение на пригодных рынках до того, как туда придет данная фирма.

Для компаний, занятых в наукоемких отраслях промышленности, для сохранения конкурентоспособности важно быстро занять как можно большую долю мирового рынка. Такие компании часто создают плацдарм расширения (platform expansion). Например, предпринимается синхронный выход на рынки Северной Америки, Европы и Юго-Восточной Азии, а затем на другие рынки. Эту стратегию используют не только ТНК, но и небольшие компании, создавая глобальную кооперационную сеть или используя услуги глобально действующей торговой компании.