Разработка стратегии конкурентных преимуществ

В специальной литературе обычно приводят следующие три требования, которым  должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:

Обеспечивать уникальность собственной  марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени, для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабостями соперника;

Удовлетворять специфические потребности  клиента; иными словами, относительно сильные стороны предприятия  должны давать релевантную выгоду данной целевой группе потребителей;

Строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые  должны быть оригинальными по сравнению  с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать [8, с.145].

 

Несмотря на сложный и многопричинный характер успеха, часто высказывается мнение, что решающее значение имеют лишь отдельные параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли.

Долгосрочное конкурентное преимущество

Решение о размещении ресурсов связано  с выбором товаров и рынков, орудий и арены конкурентной борьбы. Основа победы в ней - устойчивое конкурентное преимущество и услуги, превосходящие по воспринимаемой ценности продукцию конкурентов, которые определяются способностью компании предложить целевым потребителям товары. Сущность бизнес-стратегии - умение расположить к себе потребителей.

Покупатели приобретают товары и услуги компаний, которые, по их мнению, предлагают им большую ценность. Воспринимаемая потребителями ценность включает в себя три составляющие: ощущаемые выгоды торговой марки компании, цена товара и издержки, связанные с владением им (рис). Следовательно, компания, предлагающая большие выгоды, более низкую цену или издержки владения, имеет преимущество перед конкурентами.

Высокая цена товара компенсируется предложением воспринимаемых выгод  пользования им и/или низкими издержками владения.

Воспринимаемые выгоды - функция  эффективности товара в эксплуатации и дизайна, качества сопутствующего обслуживания, удобства доставки, имиджа марки компании.

Цена- это деньги, которые платит покупатель за право владения товаром.

Издержки владения - расходы, которые  несет потребитель после того, как он приобрел товар: затраты на его установку, гарантии, обучение персонала, обслуживание, потребление электроэнергии, затраты по замене устаревшей модели на более современную, а также психологические издержки, связанные с риском смены поставщика.

Конкурентное преимущество частично утрачивает ценность, если оно легко воспроизводится соперничающими компаниями. Менеджмент обязан разработать стратегии для его сохранения путем создания барьеров на входе: высоких затрат капитала, дефицитности сырья, экономии, обусловленной масштабом производства, благоприятного месторасположения, патентов и лицензий. Два наиболее распространенных "заградительных сооружения" - преимущества, связанные с обладанием торговыми марками, и основные деловые способности компании в избранной сфере деятельности, фундаментом которых служит организационная эффективность фирмы. Высокая репутация торговой марки, приобретенная ею в процессе длительного и успешного использования продукта, создает у потребителей чувство уверенности в правильности выбора товара и поставщика, и покупатели "семь раз отмерят", прежде чем примут решение разорвать отношения с "проверенным другом". Основные деловые способности, компетенции компании - это специальные технические и маркетинговые навыки и умения, позволяющие компании постоянно модернизировать продукцию, осуществлять инновации и повышать предлагаемую ею потребителям воспринимаемую ценность товаров и услуг. Обучение, изменения и постоянные усовершенствования позволяют компании сохранить конкурентные преимущества.

Создание конкурентных преимуществ

Выбор сегментов целевого рынка  определяет области конкуренции  компании за предпочтения потребителей. Основная задача руководства фирмы на рынках конкурирующих продавцов - создание устойчивых конкурентных преимуществ, помогающих завоевать симпатии покупателей [15, с.97].

Устойчивое конкурентное преимущество - это отличие в выгодную сторону  торгового предложения одной  компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Преимущество достигается благодаря созданию товаров, по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов или предлагаемых по более низким ценам. Когда фирме удается сформировать конкурентные преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов.

Устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям.

Предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие  как предлагающее им существенную выгоду или блага.

Уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у  других поставщиков.

Устойчивы. Преимущество должно быть невоспроизводимо конкурентами. Необходимо установить барьеры на входе: препятствия в приобретении необходимых знаний и опыта, достижение экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а также в виде патентов.

Прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль.

Поиск конкурентных преимуществ начинается с выявления тех благ и выгод, которые особенно высоко оцениваются  потребителями. Ценность для покупателей - это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании  товара, а также минимальные цена и операционные издержки в течение всего срока службы продукта. Например, президент компании изучает возможность приобретения небольшого представительского самолета. При рассмотрении различных вариантов полезность, предлагаемая различными моделями, определяется размером самолета, оснащением салона, скоростью, имиджем и другими характеристиками. Он также примет во внимание цену и сумму денег, которую компания позволит себе заплатить. Кроме того, президент, вероятно, оценит и другие издержки владения, связанные, например, с обслуживанием, трудовыми затратами, страхованием и амортизацией, которые зачастую превышают стоимость самого самолета. Следовательно, компания-поставщик должна изучить факторы, составляющие функцию предполагаемой полезности, ценовую эластичность, а также оценку потребителями основных операционных издержек.

Компания создает ценность для  потребителей, увеличивая полезность товара (предлагая товары, по характеристикам  превосходящие продукты конкурентов), уменьшая цену или сокращая другие издержки владения. Высокие издержки владения обычно определяются конструкцией товара и, таким образом, рассматриваются как составляющая его полезности. Высокие издержки владения уменьшают полезность товара, низкие издержки - повышают привлекательность предложения. Итак, выбор потребителя можно представить в виде уравнения:

Ценность = Полезность - Цена

Помимо предложения высокой  ценности для потребителей, конкурентные преимущества должны быть выгодны и для самой фирмы. Прибыль от реализации товара выражается простым уравнением:

Прибыль = Цена - Издержки

Эти уравнения, выражающие ценность для  потребителей и прибыль для фирмы, показывают, что существуют три основных способа создания весомого отличительного преимущества:

Менеджмент компании находит пути увеличения полезности без соответствующего роста издержек.

Снижение издержек при сохранении уровня полезности.

Компания занимает новое положение  на рынке и выходит на другие уровни полезности и цены.

Составляющие стратегии

Стратегическое рыночное планирование может быть определено как процесс управления развитием и сохранением соответствия стратегии и организации компании, с одной стороны, и изменением внешних условий - с другой. Хорошо продуманная стратегия включает в себя рассмотрение следующих вопросов:

сфера деятельности. Под сферой деятельности понимается выбор продукции, которую  будет производить фирма, рынков ее сбыта и уровня вертикальной интеграции, к которому она будет стремиться. Принимаемые решения определяются миссией компании, ее стратегией и способностью ответить на вопросы: каким бизнесом мы занимаемся в данный момент и каким мы хотели бы его видеть?

задачи. Стратегия должна определить основные заинтересованные группы компании, критерии оценки деятельности и установить показатели, которых фирма может добиться в соответствии с избранными критериями;

идентификация стратегических бизнес-единиц. Большинство компаний производят разнообразную продукцию и имеют дело с различными технологиями и сегментами рынка. Руководству компании необходимо структурировать организацию на бизнес-единицы, во главе которых находятся ответственные за их деятельность и подотчетные руководству менеджеры;

размещение ресурсов. Основная стратегическая задача компании - распределение имеющихся  ресурсов между бизнес-единицами, продуктами, рынками, функциональными отделами и основными видами деятельности;

развитие конкурентных конкурентных преимуществ. Наиболее важной стратегической задачей является повышение конкурентоспособности, то есть придание продукции компании таких конкурентных свойств, которые сделают ее предпочтительной для значительного числа покупателей;

эффективные функциональные стратегии. Стратегия развития конкурентоспособности  продукции фирмы должна подкрепляться  эффективными действиями в области  производства, рыночного позиционирования, совершенствования товарных линий, ценовой политики, рекламной деятельности и продвижения, распределения продукции;

синергизм. Хотя компания подразделяется на независимые стратегические бизнес-единицы, ее руководство и менеджеры СБЕ должны стремиться к использованию преимуществ синергизма, т. е. к поиску ресурсов и возможностей, дополняющих и взаимно укрепляющих их усилия. Пока эти возможности не реализованы в полной мере, основные бизнес-единицы компании не будут иметь никаких преимуществ перед небольшими самостоятельными фирмами. Возможно, потенциальный синергизм "скрывается под зонтиком" общих торговых марок, в долевом распределении и логистике, доступе к специальным технологиям или консультациям специалистов других подразделений.

Конкурентное преимущество достигается  тогда, когда компания предлагает покупателю товар такой ценности, которую он вряд ли где-либо найдет. Создав преимущество, компания устанавливает более высокие цены на свой товар и получает высокую прибыль. Конкурентное преимущество может быть экономическим, психологическим или экономико-психологическим. Экономическое преимущество особенно важно для деловых рынков, на которых покупатели движимы стремлением увеличить прибыльность своей собственной компании.

Конкурентное преимущество получают не те, кто располагает неограниченными ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит. Далеко не всегда условием долгосрочного роста компании является высокая норма возврата инвестиций.

Конкурентное преимущество компании заключается в наиболее быстром обеспечении клиентов новыми информационными услугами и товарами, которые будут формировать рынки будущего [18, с.128].

Поддержание конкурентных преимуществ  определяется концентрацией усилий на основных компетенциях в ограниченной области рынка и технологий.

1.3. Выбор стратегии для создания конкурентных преимуществ

 

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти атрибуты или характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара [4, с.63].

Указанное превосходство является, таким образом, относительным, определяемым сравнением с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опасный конкурент называется приоритетным.

Конкурентное преимущество может  быть "внешним", если основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя вследствие, либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает "рыночную силу" фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества.

Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, - это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами.

Конкурентное  преимущество является "внутренним", если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, менеджмента фирмы или товара, которое создает "ценность для изготовителя", позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Внутреннее конкурентное преимущество — это следствие более высокой "производительности", которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией.

Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, - это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.