Разработка стратегии конкурентных преимуществ

 

Для оценки конкурентной позиции использовались балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производилось взвешивание оценок этих факторов как для самого предприятия, так  и для его основных конкурентов.

Шкала рейтинга: слабейший – 1, сильнейший – 5. На основе результатов данной таблицы можно заключить, что ООО «Сибирьтелеком» обладает определенной стратегической силой по сравнению со своими основными конкурентами, но не по всем факторам.

Постоим профиль конкурентных преимуществ  предприятия на основе анализа сильных и слабых сторон деятельности.

Таблица 2.6. – Профиль конкурентных преимуществ с ближайшим конкурентом

Характеристики	Уд.вес						Итоговая оценка	Приоритет
		Хуже конкурента		Одинаково	Лучше конкурента
		-2	-1	0	1	2
Организация и управление
Квалификация персонала	9				х		18	5
Система планирования	11			х			0
Повышение квалификации	8			х			0
Маркетинг
Доля рынка	9		х				-4	4
Сбыт	12				х		15	3
Реклама	7			х			0
Цены	6					х	12	3
Имидж	3			х			0
Финансы
Рентабельность	10			х			0
Инвестиции	8			х			0
Итого	83

Рассмотрев внешнюю и внутреннюю среды предприятия необходимо перейти  к планированию стратегии дальнейшего развития деятельности.

2.3. SWOT-анализ  предприятия

 

Проведенный анализ организационной  среды ОАО «Сибирьтелеком» показал, что фирма имеет достаточно неплохие возможности дальнейшего развития деятельности предприятия. Но для этого необходима конкретная стратегия.

Для разработки стратегии можно использоватья метод SWOT-анализа, с помощью которого стало возможным проведение совместного изучения внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удалось установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи ОАО «Сибирьтелеком», и внешними угрозами и возможностями.

Для определения наиболее значимых и влиятельных сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз для ОАО «Сибирьтелеком» использовался метод экспертных оценок. Далее наиболее влиятельные сильные, слабые стороны, а также возможности и угрозы подверглись попарному сравнению для выявления приемлемых для предприятия стратегических направлений. В результате попарного сравнения факторов организационной среды были выявлены основные стратегические альтернативы с определенными числовыми значениями, на основе чего была выбрана альтернатива с максимальным значением. 

Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Все выявленные альтернативы были вынесены для наглядности в SWOT – матрицу (рис.3.1). Каждая из выявленных стратегических альтернатив в 
той или иной мере будет способствовать достижению миссии и целей предприятия. Но из всей совокупности выявленных стратегических альтернатив наиболее эффективной будет являться стратегия горизонтальной диверсификации.

 

 

 

 

 

Матрица SWOT	ВОЗМОЖНОСТИ: 1.Доступность для населения и предприятий 2.Рост уровня жизни населения в регионе 3.Интенсивное развитие строительства   в регионе	УГРОЗЫ: 1.Рост конкуренции в отрасли 2.Повышение требований со стороны  государственных учреждений, следящих за соблюдением законодательства 3.Ухудшение демографической ситуации в регионе
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ: 1.Широкий ассортимент услуг 2.Известный лидер рынка 3.Надежные, долгосрочные отношения с партнерами	Стратегия горизонтальной диверсификации Стратегия усиления позиций на рынке Стратегия развития рынка	Стратегия развития продукта Стратегия конфронтации Стратегия организационных изменений
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ: 1.Размытость  стратегических направлений  развития предприятия 2.Низкий уровень маркетинговой  деятельности на предприятии 3.Ограниченность выбора поставщиков	Стратегия усилений позиций на рынке Стратегия  развития маркетинга Стратегия конкурентных преимуществ	Стратегия сокращения Стратегия сокращения Стратегия усиления позиций на рынке

 

Рис. 2.2 – SWOT- матрица для ОАО «Сибирьтелеком»

 

В результате SWOT-анализа было выявлено, что оптимальной стратегией для ОАО «Сибирьтелеком» будет являться стратегия развития конкурентных преимуществ, которая заключается в выявлении основного преимущества перед конкурентами и использование его для привлечения потребителей.  Данная стратегия позволит предприятию развиваться далее, укрепляя свои позиции на рынке путем предоставления услуг лучшего (в сравнении с конкурентами) качества. Тем самым предприятие будет иметь возможность увеличить свою долю на рынке.

 

Глава 3. Формирование конкурентной стратегии предприятия

3.1. Конкурентная позиция предприятия

 

ОАО «Сибирьтелеком» придерживается в данное время стратегии фокусирования на определенном круге потребителей (клиенты со средними доходами или дохами выше средних) и стратегии минимизации издержек. Цель данной главы - разработать или усовершенствовать существующую стратегию с целью повышения конкурентоспособности ОАО «Сибирьтелеком».

Процесс стратегического планирования:

1) Определение миссии организации,  которая представляет собой причину ее существования. Миссия содержит следующие моменты:

задачи фирмы;

определение внешней по отношению  к фирме среды (кто является клиентами фирмы и каковы их потребности).

2) Выработка стратегии.

Что касается последнего этапа (выработки стратегии), можно сказать следующее. Для выбора стратеги необходимо определить, каких конкурентных преимуществ предприятие хочет достичь. В данном случае предприятию необходимо расширить границы своей деятельности (стратегия синергизма), расширить ассортимент услуг (стратегия инноваций и дифференциации). Возможный синтез данных стратегий поможет предприятию повысить эффективность работы, получить преимущества перед конкурентами.

3.2 Тактические  действия по достижению конкурентоспособности

 

Учитывая ситуацию на рынке связи и положение исследуемого предприятия на нем, можно выделить для ОАО «Сибирьтелеком» следующие стратегические действия. (табл.3.1).

Таблица 3.1. – Тактические действия по достижению конкурентоспособности ОАО «Сибирьтелеком»

Конкурентная стратегия	Возможные тактические  действия по достижению стратегии
Синергизма	1) Повышение эффективности маркетинговой и рекламной деятельности.
Инноваций	2) Внедрение нового  оборудования и новых технологий. Разработка собственных  технологий.
Дифференциации	3) Повышение квалификации  и обучение персонала. Оказание новых услуг (предложение пакетных продуктов). 4) Создание рекламной  марки, имиджа фирмы.

 

Основные трудности оптимального варианта выбора решения обусловлены  сложностью формулирования всех возможных решений.

Информация, характеризующая альтернативы, находится в непосредственной зависимости от критериев решения и представляет собой набор характеристик критериев для данной альтернативы.

1. Расширение рынка.

2. Атакующие стратегии:

Стратегия скидок.

Интенсивная реклама.

Стратегия повышенного уровня обслуживания.

3. Фланговое наступление. (В географическом  смысле: занимает территории, незанятые  «конкурентами», либо те территории, где потребители не удовлетворены  качеством предоставляемых услуг; В сегментационном смысле: удовлетворяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом).

 

Заключение

 

Конкурентная стратегия означает сознательный выбор набора различных  действий с целью доставить покупателю уникальное сочетание ценностей. Эти  действия базируются на устойчивом конкурентном преимуществе фирмы.

Чтобы достичь успеха в современной  гиперконкурентной экономике фирма  должна ориентироваться на конкурента – избегать его сильных сторон и искать слабые места в его позициях, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места.

Устойчивое конкурентное преимущество является как базисом, на котором  строится успешный бизнес, так и  главным критерием отбора проектов успешными инвесторами. Второе, впрочем, является следствием первого.

Устойчивое конкурентное преимущество – это длительная выгода применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность, стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы твоими конкурентами. Оно дает возможность твоему бизнесу поддерживать и улучшать свои конкурентные позиции на рынке и выживать в борьбе с конкурентами в течение длительного времени

Внедрение конкурентной стратегии  предприятию позволит увеличить  число охвата потребителей данного  предприятия от общего числа потенциальных потребителей.

Стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания  в усложняющихся рыночных условиях, но, тем не менее, многие организации не используют его в своей деятельности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе.

Конкурентные стратегии это  важная и неотъемлемая часть современных  рыночных отношений. Фирма или предприятие  выстраивает свою конкурентную стратегию  исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит анализ своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.

 

Список литературы

 

1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М., 2007.
2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации – М.: Прогресс, 2008.-216с.
3. Алексеев А.В., Пигалов В.И. Деловое администрирование на практике. – М.: Технологическая школа бизнеса, 2007.-197с.
4. Анбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах собственности. Уч.пос.- М:ГАУ, 2007.-513с.
5. Анненянский А.Н. Человек и бизнес. – М: Барс, 2007.-367с.
6. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2008.
7. Вейл П. Искусство менеджмента. – М.: Новости, 2009.-208с.
8. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 2008.-235с.
9. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2008. — 296 с.
10. Гаузнер Н. Иванов С. Инновации в управлении. –М.: Дело, 2007. – 323с.
11. Герчикова В.П. Менеджмент – М.: Наука, 2008. – 352с.
12. Горелов Н.А. Менеджмент. – М.: Высшая школа. - М.: Высшая школа, 2009. – 362с.
13. Грачев М.В. Основы менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 247с.
14. Грачев М.В. Управленческие решения. – М. Наука, 2009. – 285с.
15. Демченко А.А. Управление организацией – М.: МЭГУ, 2008. – 357с.
16. Жизнин С. Как стать бизнесменом. – Минск: Предприниматель, 2007.
17. Задоркин В.И. Организация процесса управления. – М.: МЭГУ, 2008. – 294с.
18. Ивановская Л.В. Менеджмент. – М.: ГАУ, 2008. – 299с.
19. Иванцев М.М. Менеджмент. – М. Дека, 2007. – 287с.
20. Иващенко М.Н. Менеджмент – М.: Инфра-М, 2007. – 158с.
21. Кирнцнер И.М. Конкуренция и предпринимательство/ пер. с англ. Под ред.Романова А.Н. – М: Юнити-Дана, 2008.
22. Портер Е.М Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. — 454 с.
23. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — 491 с.
24. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2009. — 448 с.
25. Шмелёв Н.А., Ваганов А.С., Данченок Л.А. Стратегический маркетинг. / Московская финансово-промышленная академия. М., 2008. – 77 с.