Разработка стратегии маркетинга в фирме

- рыночная доля;

- качество и цена продукции;

- технология производства;

- себестоимость и рентабельность  выпускаемой продукции;

- уровень производительности  труда;

- объем продаж;

- каналы сбыта продукции  и близость к источникам сырья;

Голубков Е.П. Сегментация  и позиционирование// Маркетинг в  России и за рубежом, №4, 2007, с. 124.

 

Серпилин А. Основные подходы  к разработке и внедрению стратегии  развития предприятия//Управление компанией, №3, 2006, с.18.

 

Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: учебник.- 3-е изд. - М.: Гардарики, 2008., с. 200

- качество менеджерской  команды;

- новые продукты;

- соотношение внутренних  и мировых цен;

- репутация фирмы;

- стратегии конкурентов  и планы;

- исследование конкурентоспособности  продуктов и эффективности маркетинговой  деятельности

Данное сравнение необходимо для определения того, к чему фирме  надо стремиться и что нужно изменять. Результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли. В ходе исследования немаловажным является анализ взаимосвязи «потребитель - товар», т.е. изучение потребительского поведения.

Направлениями изучения потребителей является:

- отношение потребителей  к компании,

- отношения к различным  аспектам деятельности компании  в разрезе отдельных элементов  комплекса маркетинга (выпускаемые  и новые продукты компании, характеристики  модернизируемых или вновь разрабатываемых  продуктов, ценовая политика, эффективность  сбытовой сети и деятельности  по продвижению продуктов);

- уровень удовлетворения  запросов потребителей (ожиданий);

- намерения потребителей;

- принятия решения о  покупке;

- поведение потребителей  в процессе и после покупки;

- мотивация потребителей (какие характеристики товара  для покупки для них являются  наиболее важными: качество, цена, вкус и т.д.)

Также необходимо исследовать  отношения потребителей к маркам производителей-конкурентов.

Рыкова И.В. Товарный знак как способ защиты прав, торговая марка как  средство продвижения. История и  перспективы развития//Маркетинг  в России и за рубежом,  №3,  2009, с.95.

В зависимости от возможностей и угроз, потенциала фирмы, а также  состояния конкурентной среды, т.е. на основании 

проведенного исследования разрабатывается общая стратегия  развития фирмы.

Она может быть представлена одним типом стратегии или  их сочетанием. При этом можно выделить несколько видов стратегий: стратегии  роста, конкурентные стратегии, стратегии  конкурентного преимущества. Наиболее распространенными стратегиями являются стратегии роста, которые отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний - существующем или новом.

М. Портер считает, что существуют три основные области выработки  стратегии поведения фирмы на рынке (стратегии конкурентного  преимущества). Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Этот тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит. Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные фирмы. Второй тип стратегии - стратегия дифференциации. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке с одним товаром, а работает на его четко определенном сегменте, и она должна в своих намерениях исходить из потребностей не рынка в целом, а вполне определенных клиентов. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек, либо проводит политику специализации в производстве продукта. Возможно совмещение этих двух подходов. При использовании данной стратегии должен быть хорошо развит маркетинг. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Третья область выработки стратегии связана со специализаций в производстве продукции. В этом случае фирма, чтобы стать лидером в производстве своей продукции, должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь высококлассных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга. Цель данной стратегии - лучше удовлетворять потребности выбранного целевого сегмента рынка, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента рынка. Стратегия специализации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Важным критерием, по которому могут быть классифицированы стратегии, является доля рынка. Исходя их этого  выделяют четыре типа конкурентных стратегий.

1) Стратегии лидера. Фирма-лидер  рынка товара занимает доминирующую  позицию, причем это признают  и ее конкуренты. Фирма-лидер имеет  в своем распоряжении следующий  набор стратегий.

- Расширение первичного спроса. Цель - обнаружить новых потребителей товара, пропагандировать новые применения существующих товаров или увеличить разовое потребление товара.

- Оборонительная стратегия. Цель - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы.

- Наступательная стратегия. Цель - повысить рентабельность за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Связь между рентабельностью и долей рынка наблюдается в основном в сфере массового производства, когда конкурентное преимущество связано с экономией на издержках.

- Стратегия демаркетинга предполагает сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме.

2) Стратегии «бросающего вызов» - характерны для фирм, не занимающих доминирующей позиции. Эта стратегия дает тем больший эффект, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери; фирма, «бросающая вызов», потеряет значительно меньше, особенно если она невелика. Возможны два варианта:

- Фронтальная атака. Предполагает использование против конкурента тех же средств, которые тот применяет, не утруждая себя поиском его слабых мест. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного превосходства сил у атакующего (как правило, 3:1).

- Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен.

3) Стратегии «следующего  за лидером». «Следующий за лидером»  — это конкурент с небольшой  долей рынка, который выбирает  адаптивное поведение, согласуя свои решения с решениями конкурентов.

Такие фирмы преследуют цель «мирного сосуществования» и осознанного  раздела рынка. Подобное поведение  чаще всего имеет место, когда  возможности дифференциации малы, а  перекрестная эластичность по ценам  очень высока, так что каждый конкурент  стремится избежать борьбы, которая  может нанести ущерб всем фирмам. Такое поведение вовсе не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии. Существуют четыре главные  особенности стратегий эффективно действующих фирм с малой долей  рынка: творческая сегментация рынка, эффективное использование НИОКР, оставаться малыми, сильный руководитель.

 

Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: учебник.- 3-е изд. - М.: Гардарики, 2010., с. 222.

4) Стратегии специалиста.  Специалист интересуется только  одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его  цель - стать крупной рыбой в маленькой речке.

Чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она  должна обладать достаточным потенциалом  прибыли; иметь потенциал роста; быть малопривлекательной для конкурентов; соответствовать специфическим  возможностям фирмы; иметь устойчивый барьер входа. Характеристика и анализ различных типов стратегий маркетинга позволяют делать вывод, что они во многом дополняют и повторяют друг друга. Причем в реальной практике, как правило, предприятия разрабатывают и применяют определенную комбинацию стратегий из большого множества возможных. Выбор же наиболее приемлемых из них осуществляется с помощью различных методов на основе факторов, оказывающих воздействие на функционирование и развитие фирмы.

Стратегический маркетинг  подразумевает методы систематического анализа потребностей и разработки концепций эффективных товаров  и услуг, позволяющих обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, и включает в себя маркетинговые  исследования рынка (потребителей, конкурентов  и др.), сегментирование рынка, дифференциацию спроса и позиционирование товара. Логическим продолжением стратегического  маркетинга является комплексное маркетинговое  давление, реализация и контроль(приложение 1).

Таким образом, подлинная  стратегия маркетинга основана на сегментации, дифференциации и позиционировании. Она направлена на поиск конкурентного  преимущества фирмы на рынке и  разработку такого комплекса маркетинга (marketing-mix), который позволил бы реализовать это конкурентное преимущество.

 

 

 

 

1.2. Методы разработки  маркетинговой стратегии

 

Выбирая стратегию, руководство  сталкивается с тремя основными  вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой  бизнес перейти. Это значит, что стратегия  концентрирует внимание на том, что  организация делает и чего не делает, что более важно и что менее  важно в нынешней деятельности организации. Кроме того, каких бы стратегий не придерживалась компания, она должно уметь быстро реагировать на изменения рыночной ситуацией и перестраивать свое стратегическую направленность. Поэтому в процессе развития стратегического маркетингового планирования создано большое число методов и моделей разработки стратегий маркетинга. Т.е. методы позволяют выбрать правильное направление стратегического развития. Используются как формальные методы, так и неформальные, основанные на творческом, интуитивном подходе. Среди формальных преобладают методы матричного портфельного анализа. Данные методы предполагают построение стратегической маркетинговой матрицы, отражающей позицию предприятия на рынке в зависимости от комбинации действия некоторых факторов. Одним из них является некоторый независимый по отношению к предприятию фактор, а другим - фактор, характеризующий само предприятие.

Первым опытом использования  этих матриц была матрица, предложенная американским ученым И. Ансоффом. Эта модель предназначена для генерации стратегий в условиях расхождения между реальным и планируемым развитием предприятия, когда цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий и необходимо их скорректировать, либо искать новые стратегические пути. В зависимости от того, в какое поле матрицы попадает предприятие, определяется оптимальный вариант стратегии его роста (рис.1.1).

Эта модель - наглядное структурирование рыночной действительности; она проста в использовании и имеется  возможность четкого выбора вариантов  стратегий роста (интенсивного и  диверсификационного).

 

Рынки     товары	Имеющиеся	новые
	Стратегии
имеющиеся	Обработка рынка, глубокое внедрение	Развитие рынка, расширение границ рынка
новые	Развитие товара, разработка нового товара	Диверсификация, активная экспансия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.1.Матрица деловой активности фирмы

 

При этом есть и недостатки:

- односторонняя ориентация на рост;

- ограничение  на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок).

Следующая модель - это модель Портера. Она предназначена для  рынков с замедленным ростом или  стагнирующих и основана на том, что для получения прибыли выше средней, предприятие должно иметь сильные позиции по отношению к конкурентам за счет лидерства в области затрат или уникальности товара с точки зрения покупателя. Хотя в этой модели недостаточно учитывается привлекательность рынка, а в центре внимания находятся конкурирующие силы рынка, все же наглядно отражены связи между долей рынка и рентабельностью предприятия, демонстрируются условия применения конкурентных стратегий развития предприятия и возможность их правильного

выбора (рис. 1.2).

 

 

 

 

 

Муромкина И.И. Разработка стратегий  маркетинга на рынке потребительских  товаров. - Н.Новгород: НКИ, 2000., с. 231

Конкурентные преимущества

                                 уникальность товара        низкие издержки