Разработка стратегии продаж как основы управления

В любом  случае имеет смысл изначально разбить  процесс продажи на минимальное  число этапов, предполагая, что в  дальнейшем часть этапов можно будет  разбить еще на несколько.

Еще более  важным в стратегии продаж является формирование концепции сбыта.

В итоге  рассмотрения вопросов существа, целевой  ориентации и основных задач сбыта, а также его проблематики и  методологических основ можно констатировать следующее:

1. Сбыт  понимается как сфера деятельности  предприятия-производителя, имеющая  целью реализацию его продукции  и услуг на соответствующих  рынках.

2. Цель  сбыта достигается посредством  решения пяти базовых задач.

Центральная роль здесь принадлежит, соответственно, продаже, четыре другие задачи: участие  сбытовиков в комплексном маркетинговом  анализе, формирование и использование  каналов распределения, обеспечение  финансовой эффективности сбытовых операций, сервис и логистика –  в совокупности позволяют обеспечить эффективность продаж и даже (как  заключительный акт сбытовой деятельности) должны опосредовать вторую часть конечного  продукта сбыта — постоянный рост удовлетворенности покупателя. [5, с. 234]

4. Все  задачи сбыта теснейшим образом  связаны друг с другом, и необходимо  адекватно учитывать их взаимное  влияние.

5. Стратегия  сбыта является частью стратегии  фирмы в целом, как и любая  другая функциональная стратегия,  но в определенных рамках может  рассматриваться и как достаточно  самостоятельный элемент, нередко  позволяющий фирме получить исключительно  важные стратегические конкурентные  преимущества.

6. С точки  зрения теории стратегического  позиционирования стратегия сбыта  может рассматриваться как особый  способ создания и/или осуществления  видов деятельности по доведению  товаров и услуг фирмы до  покупателей, выступающий в трех  основных формах.

7. С точки  зрения ресурсного подхода сбытовая  деятельность должна рассматриваться  как «мегакомпетенция фирмы», органически соединяющая в себе собственно продукт и его продажу в единое целое, обеспечивающее постоянно высокий уровень удовлетворенности покупателя его работой с фирмой.

8. Сбытовая  деятельность как мегакомпетенция фирмы при определенных условиях как раз и обеспечивает стратегическое позиционирование фирмы, дающее ей важнейшие стратегические преимущества.

9. Для  эффективного формирования сбытовой  стратегии важное значение имеет учет таких направлений стратегического подхода, как концентрация ресурсов, контроль будущего, мотиватор и стратегическая реакция.

10. Рассматривая  выработанную стратегию сбыта  как подход, обеспечивающий сбалансированность  и общее направление роста,  следует особое внимание уделять  сбалансированности самих задач  сбыта между собою, сбалансированности  сбыта и других видов деятельности  фирмы и сбалансированности факторов  производства и специфических  для фирмы ресурсов.

 

2. Управление продажами.

2.1. Система  управления продажами.

Рассматривая  понятие "управление продажами" будем  исходить из того, что оно включает как управление людьми, так и управление процессами в области продаж. С  нашей точки зрения, управление продажами - это область практики, формирующаяся  на стыке менеджмента, маркетинга и  собственно искусства продаж. Поэтому  в систему управления продажами  мы включаем следующие элементы:

Определение целевых клиентов, на которых направлена система продаж:

• целевые сегменты (их потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория);
• стратегические и "поддерживающие" ниши;
• стратегия и тактика выхода в новые ниши.
• Используемые каналы распределения:
• используемые типы каналов распределения;
• сбор информации по потенциальным участникам канала (дистрибуторам, дилерам и т.д.);
• потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория, условия, на которых хотели бы работать.

Управление  каналами:

• планирование продаж по каналам и между участниками одного канала;
• пакет условий для каждого канала;
• управление стимулированием дистрибуторов: бонусы, акции, обучение, мерчендайзинг;
• управление коммуникацией: постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала;
• контроль за дистрибуторами: оплата; контроль за ценами и качеством обслуживания;
• оценка участников канала/корректировка (условий, клиентской базы).

Организация и стратегия отдела продаж:

• задачи и функции отдела продаж;
• структура, штат отдела продаж;
• принцип распределения функций в отделе (по территориям, по группам клиентов, по товарным линейкам и т.д.);
• техническая поддержка отдела продаж.

Управление  отделом продаж:

• регулярные планирование и контроль работы отдела и его сотрудников;
• найм, отбор и адаптация сотрудников;
• мотивация сотрудников;
• обучение, обмен опытом, общее подведение итогов;
• оценка работы отдела, расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи;
• оценка личной эффективности сотрудников.

Навыки  персональных продаж и управление взаимоотношениями:

• система поиска потенциальных клиентов;
• навыки эффективной продажи (определение типа заказчика, его потребностей и подстройка под него; навыки презентации; навыки проведения переговоров с заказчиками; контраргументация и заключение сделки);
• уровень сервиса, послепродажное обслуживание;
• учет и анализ персональных данных продаж.

Корректировка системы продаж:

• оценка и корректировка всей системы продаж (не реже 1 раза в год). 

Несмотря  на все большее внимание и интерес  к управлению продажами, охватить все  вышеперечисленные элементы системы  и выстроить их на высоком уровне сегодня под силу очень немногих компаниям. Поэтому в российских фирмах пока хорошо развиты только отдельные элементы системы. Чтобы  добиться эффективности всех элементов, необходимо пройти еще очень долгий путь. Большинство российских предприятий начинали строить систему продаж с самых простых и конкретных элементов, сложное оставляя на будущее. Это в какой-то мере особенность российского бизнеса: начинать с того, что кажется понятнее, конкретнее и обещает быстрый результат. Именно поэтому в России до сих пор "в загоне" такие понятия, как миссия, стратегия и другие "абстрактные" управленческие термины, - уж слишком общими и не сулящими практической пользы они многим представляются. Так и с системой управления продажами. Более или менее хорошо развиты элементы "организация работы отдела продаж", "управление отделом продаж" и "навыки персональных продаж". Более концептуальные направления, такие как "определение целевого клиента", "каналы распределения и управление ими", пока функционируют очень слабо.

Итак, можно  выделить следующие положительные  тенденции в области управления продажами.

1. В целом внимание и интерес к данной сфере растет.
2. В компаниях предпринимается все больше попыток реорганизовать свою систему управления продажами.

Многие  начинают с того, что стараются  разобраться с текущим положением и понять, что хорошо, а что  необходимо срочно менять. Довольно часто  такая работа проходит как составная  часть общей реструктуризации компании, особенно при смене собственника или кардинальных изменениях в управленческой команде. Как говорят, для таких  преобразований требуется "свежая кровь" - новые сотрудники, которые могут  непредвзято оценить сложившуюся  практику и не будут цепляться  за устаревшие, но зато привычные и  отработанные схемы.

Это одно из первых мероприятий, которые осуществляются в процессе слияний и поглощений, сопровождающих нынешний "тихий" передел собственности.

Все больше компаний начинают пользоваться таким  инструментом управления, как планирование продаж.

Если  раньше довольно часто можно было услышать, что продать нужно "чем  больше, тем лучше", а планировать  в нашей жизни ничего невозможно, то теперь подобные высказывания встречаются  реже. Все больше компаний внедряют в практику управления составление  регулярных планов и отчетов по продажам, начинают вести простейший учет и  пытаются анализировать показатели оборота в динамике. Все это  придает деятельности осмысленность, упорядоченность и прогнозируемость.

Все больше внимания уделяется повышению профессионального  уровня специалистов по продажам.

Необходимость постоянного обучения менеджеров по продажам признается сегодня большинством руководителей. Кроме того, спрос на специалистов по продажам в настоящее время превышает предложение. Поэтому сегодня зачастую проще и выгоднее самостоятельно обучить специалиста, чем искать и приглашать дорогого и опытного профессионала.

Даже  небольшие компании, которые не имеют  возможности оплачивать внешнее  обучение сотрудников, организуют обучение внутри фирмы, внедряют наставничество и обмен опытом.

Многие  компании разрабатывают внутрикорпоративные  кодексы и стандарты обслуживания клиентов, вводят системы взаимодействия с постоянными клиентами, пытаются автоматизировать этот процесс. Приходит понимание, что постоянные клиенты - это выгодно. И это действительно  так. Постоянные клиенты обеспечивают компании как минимум 3 преимущества: это стабильность, репутация и  сокращение расходов. Имея надежные связи  с постоянными клиентами, компания имеет возможность планировать  свою работу, а значит, и доходы на более длительный срок. В идеале постоянные клиенты становятся приверженцами  компании и начинают добровольно  и бесплатно ее рекламировать.

В то же время в российских организациях пока недостаточно проработаны многие аспекты управления продажами. Остановимся  на основных негативных моментах, еще  присутствующих в работе многих предприятий.

 

2.2. Негативные  аспекты в организации системы управления продажами.

1. Определение целевого клиента.

Довольно  часто в компании отсутствует  само понятие «целевой клиент». Каждый, кто пожелает, может стать клиентом, и не важно, выгодно это компании или нет. Тем более, что далеко не во всех компаниях рассчитывают эффективность продаж, затраты на продажи и даже себестоимость продукции. Поэтому компания работает со всеми клиентами подряд. С точки зрения эффективности бизнеса не любое увеличение продаж идет ему на пользу. Увеличивать продажи выгодно только определенной группе клиентов – целевому сегменту. Этот момент часто забывается, и возникает ситуация, когда в результате повышения объема продаж у компании снижается прибыль. То есть целевым клиент может быть только тогда, когда выгоды от прироста продаж перекрывают издержки на поиск и привлечение клиента, оформление сделок, обслуживание и другие расходы.

Целевой клиент – это тот клиент, потребности которого организация может удовлетворить максимально полно, следуя при этом своей стратегии. Другими словами, сотрудничество с целевым клиентом выгодно обеим сторонам. (Рис.3) Гораздо лучше вообще отказаться от нецелевого клиента (например, порекомендовав ему, куда лучше обратиться), нежели обслужить его плохо (например, из-за нехватки времени), вызвать нарекания и ухудшение собственной репутации. Либо клиент сам откажется от сотрудничества с компанией, если условия работы станут для него неприемлемыми. Наиболее передовые предприятия уже всерьез занимаются проблемой оптимизации клиентской базы. Для этого, прежде всего, необходимо разработать условия сотрудничества с клиентами, выгодные и компании, и целевым клиентам. Однако компаний, которые решаются на такую перестройку и сокращение клиентской базы, пока еще очень мало, большинство компаний не понимают, кто их целевой клиент, и соответственно они не могут ни разработать условия работы, ни решиться на потерю какой-то части клиентов.

Рис.3. Сегментация  и критерии выбора целевого клиента.

Тогда клиентская база компании составляет 300 – 400 организаций, из них 20 – 30 организаций приносят 80% оборота (и еще больше прибыли), еще 100 – 150 компаний дают 19% оборота. А оставшийся процент делят между собой 150 – 250 компаний. Однако время, затрачиваемое на обслуживание любого клиента, примерно одинаково, и соответственно расходы, связанные с продажами, тоже. Причем «текучесть» последней группы клиентов самая высокая – такие клиенты делают одну закупку и бесследно исчезают или появляются за новой партией продукции (иногда это всего несколько штук или килограммов товара) через полгода.