Разработка стратегии продаж как основы управления

 

3.1. Этапы построения системы продаж.

Построение  системы продаж ведется одновременно по нескольким направлениям:

Все начинается с аудита. Анализируется, как строится уже имеющаяся система продаж в компании, как привлекаются клиенты. Осматривается весь бизнес-процесс продаж. От различных вариантов первого контакта с клиентами — до полного исполнения обязательств перед ними. Также может проводиться кадровый аудит — прежде всего сотрудников, работающих с клиентами.

По результатам  аудита вносятся предложения по усилению продаж компании. Мы используем все  ресурсы, чтобы увеличить доходы компании. В том числе — лишь частично связанные с системой продаж. Например:

Передача  технологии по обработке входящих звонков. Чтобы наиболее злостные клиенты, рыскающие  в поисках самого дешевого товара, прозвонили всех — а пришли именно к вам. И купили по приемлемой для  вас цене.

Внедрение документооборота. Например, в одной  из компаний-заказчиков внедрение 2-х  бумажек по взаимодействию между  техническим и коммерческим отделом  привело к увеличению продаж на 30%. И прекратило 4-х летнюю войну  отделов.

Внедрение системы анализа эффективности  рекламы. Она позволит определить, какая  часть рекламы ведется эффективно (и насколько), какая — пускается  псу под хвост.

Параллельно с самого начала идет работа по выстраиванию и внедрению технологий и стандартов продаж. Они включают 27 видов документов, практически половину которых необходимо иметь уже на момент начала работы отдела.

В том  числе внедряется и всеми любимый  Приказ по оплате труда. Результат 7-ми летнего естественного отбора в  наших бизнесах и бизнесах наших  партнеров. Он чрезвычайно эффективно держит сотрудников за глотку. Даже в отсутствие руководителя. Поэтому  его все и любят.

Параллельно с самого начала запускается конкурс  по отбору кадров. Конкурс занимает один месяц. С двумя общими отборочными  собеседованиями — на 3-ей и 4-ой неделях. Все делается по особой технологии. Начиная от разработки текста вакансии и блока для газет, размещения вакансии в Интернете. И поддержки  размещения блока вакансии в СМИ.

А потом  нужно строго определенным образом  отвечать на звонки соискателей.

Сам конкурс  проводится в 4-ре этапа — по нашей  фирменной технологии. В одно и  то же место, в одно и то же время  сгоняется большая толпа соискателей. И они конкурируют между собой  за право работать в вашей компании. Конкурс проходит от 3-х до 6-ти часов. Он отличается крайним напряжением  для обеих сторон. И высокой  результативностью.

Так вот: приходят к вам, в ваш офис, новые  сотрудники. А вместе с ними приходит команда внедрения. Один из экспертов  начинает рассказывать и показывать, как ведется текущее управление продажами. Как проводятся планерки и оперативки. На основании каких отчетных форм контролировать работу сотрудников — статистика коммерческой работы, Анкеты клиентов, рабочий журнал, досье клиентов, длинные списки. И так далее. С этого момента один из экспертов участвует в вашей работе постоянно. Один, а то и два рабочих дня в неделю он находится в вашей компании. И участвует в вашей коммерческой работе. Он может отстраивать управление продаж. Внедрять и корректировать стандарты и технологии продаж. Проводить тренинги для сотрудников. Оказывать им моральную поддержку. И снимать с них обратную связь. Наконец, вместе с ними участвовать в переговорах с реальными клиентами и продажах. И, разумеется, держать Вас в курсе всех дел. Другой эксперт — тренер — начинает адаптацию новых сотрудников. Он учит их начальному документообороту и проводит первый тренинг. Например, тренинг «холодного звонка». А когда через неделю проводится следующий тренинг звонков, то он уже проводится по-другому. Менеджеры, вооруженные длинными списками, в рабочее время садятся вместе с тренером за телефон. И начинают прозванивать реальных клиентов. А тренер вносит поправки и корректирует работу.

Кроме этого, проводятся профессиональные 2-х дневные  тренинги продаж. Их цель — базовое  профессиональное обучение коммерсантов. Также проводятся тренинги встреч, переговоров о цене, жесткие переговоры, дожим сделок. В том числе — полевые тренинги продаж. Когда эксперты — опытные коммерсанты — участвуют вместе с сотрудниками во встречах и переговорах с реальными клиентами.

Но откуда мы знаем, что именно в тот месяц, когда проводился первый конкурс, на рынке труда были самые лучшие кадры? Поэтому для обеспечения  наилучшего результата во второй месяц  мы проводим еще один конкурс. Необходимая частота проведения конкурсов:

1. Когда  команда не устраивает ни по  количеству, ни по качеству —  конкурсы проводятся 2 раза в 3 месяца. Причем сдвоенные (дуплетом). Итого — 4 конкурса за три месяца.

2. Когда  команда устраивает по количеству, но не по качеству — конкурс  проводится 1 раз в 2 месяца. Одинарный или сдвоенный — решается по обстоятельствам.

3. Когда  команда устраивает и по количеству, и по качеству — конкурс  проводится 1 раз в 3 месяца. Вам  не обязательно принимать сотрудников  с этих конкурсов. Если слабейшие в команде сильнее тех, кто пришел с конкурса, то не берете никого. А если с конкурса пришли люди сильнее, чем слабейшие в команде? Вы не можете быть уверены, пока не проверите их в деле. Поэтому берите их на короткий испытательный срок. И если вы не готовы увеличить количество штатных единиц, пусть выживает сильнейший. Именно эти конкурсы внушают вашим сотрудникам глубокую лояльность, преданность и страстное желание работать в вашей компании.

Не реже 1 раза в месяц (а может быть и  чаще) организуется отчетно-контрольное  совещание с ведущим экспертом  проекта. На этой встрече для начала можно собрать в полном составе  отдел продаж. Сотрудники по очереди отчитываются о своих результатах. А также о том, какие сложности и трудности возникают у них при работе с клиентами. Эксперт отвечает на вопросы, дает рекомендации. И вливает в бойцов заряд бодрости. После этого бойцов отправляют обратно в поле. А эксперт задает дополнительные вопросы руководителям продаж. И по результатам даются новые рекомендации по усилению продаж, которые свои для каждого момента развития работы отдела. Таким образом, вместе с усилением продаж осуществляется текущий контроль проекта.

Какие результаты будут Вам обеспечены по окончании  этих 3-х — 4-х месяцев?

Ваш отдел  продаж будет полностью укомплектован  сотрудниками.

 Все  сотрудники, работающие с клиентами,  пройдут развернутую профессиональную  подготовку в области продаж. Это касается как новых, так  и уже работавших сотрудников.

Стандарты и технологии продаж будут внедрены в бизнес, скорректированы под  вашу специфику — и будут использоваться.

Будет запущено и регулярно вестись жесткое текущее управление продажами на основе стандартов и технологий.

Активная  работа с клиентами ваших новых  сотрудников начнется уже в первую-вторую неделю их работы. То есть — в конце  первого, или в начале второго  месяца проекта.

 

3.2. Рекомендации по развитию системы управления продажами

компании ООО «Гроуф».

В условиях современной экономики  способность предприятия продавать  свою продукцию является определяющей с точки зрения ее развития. Чем  более надежной будет система  продаж, тем более успешно предприятие  будет развиваться.

Основные  задачи компании на пути развития продаж:

1. Сформировать объективную оценку состояния предприятия в части организации и управления продажами.
2. Выявить и четко сформулировать проблемы, сдерживающие дальнейшее развитие системы сбыта и рост объемов продаж.
3. Определение стратегии развития системы продаж.
4. Разработка эффективной структуры отдела продаж.
5. Подбор персонала в отдел продаж.
6. Обучение и развитие персонала.
7. Аудит и разработка системы мотивации персонала.
8. Постановка оперативного управления продажами.
9. Разработка «воронки продаж».
10. Построение системы планирования отдела продаж.
11. Построение информационной технологии отдела продаж.
12. Разработка форм планирования и отчетности (регламенты продаж).
13. Налаживания взаимодействия с подразделениями предприятия.
14. Рекомендации по развитию системы управления продажами.

Итак, сегодня бизнес – это конкурентная война, где выживает сильнейший, то есть самый подготовленный к этой войне. Посредственные или слабо подготовленные к этим баталиям компании умирают или сдаются «акулам» бизнеса, даже не успев как следует окрепнуть. Именно поэтому по статистике в России в первые 3 года 65 % компаний прекращают свое существование. Как же выжить в этой жестокой конкурентной борьбе, и что значит быть подготовленным?

Есть  всего несколько способов борьбы с конкуренцией.

1.  Продавать  по более низкой цене.

Именно  так многие ваши конкуренты борются  с вами. Один из самых заурядных  и вместе с тем не самых умных  способов: ведь мы не знаем, как компании выживают при такой ценовой политике, каков уровень их рентабельности, и будут ли они в связи с  этим существовать завтра.

Искусство  продавать в своей основе –  это «продавать дорого». Это не значит, что нужно продавать только дорогие  товары и услуги, это значит, что  продавать нужно с торговой наценкой достаточной  для того чтобы компания была жизнеспособной, процветающей и  создавала резервы (на случай войны).

А торговля по низким ценам зачастую превращает деятельность компании просто в поддержание  оборота из серии «без навара, зато при деле».

2.  Создавать  и продавать более высокое  качество продукции.

Этот  вариант подходит производственникам, которые могут повлиять на свое качество, если позволяют финансовые возможности. В торговле и в сфере услуг  мы продаем то качество, которое  есть и повлиять на него можем не всегда.

3.  Повышать  сервис и обслуживание клиентов.

Это –  отличный способ борьбы с конкуренцией, так как именно этот способ является наименее затратным (что стоит улыбка и дружелюбное отношение продавца) и, в то же время, самым лучшим для  создания лояльных, постоянных клиентов. Лояльный клиент – это тот, кто  доволен, всегда вернется в компанию (магазин) вновь и приведет своих  друзей и знакомых. Именно лояльные (постоянные) клиенты делают до 80 % продаж и экономят нам деньги на рекламу, создавая молву, которая, как известно, является самым лучшим инструментом продвижения.

Поэтому сегодня просто удовлетворять потребности  клиентов уже недостаточно. Удовлетворенные  клиенты ничего не имеют против работы с вами, но могут и не вернуться. Лояльные всегда вернутся, так как  в обслуживании таких клиентов, вы превзошли их ожидания. Именно превосходя ожидания клиента, предлагая обслуживание экстра-класса, мы добиваемся лояльности покупателей.

4.  А  самый лучший управленческий  способ борьбы с конкуренцией  – это создать свою эффективную  систему управления продажами  и подготовленную команду продаж.

Эффективная система управления продажами состоит  из нескольких компонентов.

1.  Построение  команды продавцов-профессионалов.

Сюда  входят:

• Подбор и оценка. Очень важно квалифицировать  подходящий персонал уже на этапе  найма, а также решить, кого стоит  обучать. Как говорится: «мул никогда  не станет скаковой лошадью, даже если ему дать много стимуляторов». Необходимо также подбирать персонал на конкурсной основе и по специальной технологии, которая позволяет отобрать самых продуктивных

• Обучение персонала.

• Мотивация  сотрудников.

• Понимание  людей.

2.  Техника  продаж и стандарты обслуживания  клиентов.

Этому искусству необходимо тщательно и постоянно обучать (менеджера по продажам), так как продавцы, которые вообще не проходили тренингов по продажам, используют свой потенциал в лучшем случае на 30% (так зачем терять 70% эффективности или недополученной прибыли

3.  Руководство  и администрирование.

К ним  относятся:

• Собрания персонала на ежемесячной, еженедельной и ежедневной основе.

• Планирование и помощь сотрудникам в достижении планов («пинание»  и мотивация  на подвиги).

• Разработка и поддержание административных стандартов, должностных инструкций и оргполитики  (правил игры) в компании.

• Система  поощрений, организация соревнований, игр для сотрудников и клиентов.

• Анализ показателей (статистик) сотрудников  отдела продаж и компании в целом. Очень важный инструмент, чтобы видеть – кому дать премию, кого повысить, кому дать последний шанс на исправление, а кого отправить на усиление рынка  труда.

4. Управление  клиентской базой через создание  баз данных и файлов клиентов.

Необходимы, по меньшей мере, две базы: 1 –  Постоянные клиенты или хотя бы один раз купившие что-то в организации, и 2 – база потенциальных клиентов.

5. Управление сервисом в целом по компании, выстраивание оргструктуры и взаимоотношений между всеми подразделениями компании, чтобы осуществлялся принцип: никто в компании не зарабатывает денег, если клиент недоволен. Это имеет отношение абсолютно ко всем сотрудникам, включая бухгалтерию, склад и охранников.

 Здесь компании поможет сформированный отдел качества или хотя бы один сотрудник, который будет отслеживать качество обслуживания клиентов, получать от них обратную связь и отвечать за то, чтобы в компании немедленно предпринимались необходимые меры по урегулированию клиентов.