Разработка стратегии продаж как основы управления

Это одна из основных ошибок при формировании системы продаж. Итак, очень важен  правильный выбор целевого сегмента. Правильный сегмент – это тот сегмент (группа потенциальных покупателей, сходных по ряду значимых для компании характеристик и сходным образом реагирующих на маркетинговые воздействия), потребности которого на текущий момент удовлетворены не полностью, и при этом предприятие располагает необходимыми ресурсами, чтобы эти потребности. Удовлетворить и получить при этом выгоду .

После того как целевой сегмент выбран, его  необходимо тщательно изучить. Однако так как целевой клиент чаще всего  не определен, соответственно и изучение его не ведется. Важно понимать, каковы потребности целевого сегмента, особенно важно знать, имеет ли целевой  клиент какие-то потребности, которые  пока не удовлетворены.

Кроме того, для грамотного построения маркетинговой  стратегии и обеспечения эффективности  используемых маркетинговых инструментов необходимо понимать стереотипы клиентов, их ожидания, возможности. Довольно часто  информация о клиентах имеется в  разрозненном виде в головах у  сотрудников (особенно непосредственно  контактирующих с клиентами), но никто  не собирает и не систематизирует  ее.

И соответственно не принимает решения на ее основе.

2. Каналы распределения.

Система распределения у многих компаний недостаточно эффективна. При выборе числа участников канала распределения  важно поддержать оптимальный баланс.

Рис.4. Сужение целевой аудитории  по этапам проведения продажи.

С одной  стороны, посредников должно быть не слишком много, иначе вы не сможете  их эффективно контролировать. Но существует и так называемая проблема «клиентов-монополистов». Это клиенты, у которых объем закупок составляет более 20% объема продаж компании. В случае ухода такого клиента, компанию ожидает серьезные «провал» в продажах. Именно поэтому такие клиенты часто требуют для себя особых условий, огромных скидок, задерживают платежи, требуют оплаты рекламных акций. И компании вынуждены идти на уступки, так как находятся в зависимом положении.

Контроль  над каналами распределения пока развит в немногих компаниях. Многие продолжают придерживаться принципа «клиент всегда прав». Хотя иногда это совсем не так. Лишь немногие компании психологически готовы не угождать клиентам и выполнять любые его требования (или наоборот всячески их ущемлять), а строить партнерские взаимовыгодные отношения.

Кроме того, обычно компании не дифференцируют условия  сотрудничества для разных каналов  сбыта. Так же как у различных  клиентов бывают разные потребности, так  и у разных каналов сбыта потребности  различаются. Так, например, для сети розничных торговых предприятий  важны надежность поставок (в срок, в точном соответствии с заказанным ассортиментом), доставка, качество упаковки, удобная расфасовка. Тогда как  для крупной оптовой организации важны цены, разнообразный ассортимент, скидки за объем.

3. Квотирование продаж.

Несомненно, все больше компаний используют планирование продаж, но пока планирование осуществляется в общем виде. А такой инструмент, как, например, квотирование, пока еще  слабо распространен. Перед менеджерами  чаще ставят задачу продать продукции  на определенную сумму, но не детализируют план по регионам, наименованиям, группам  клиентов и т.д., т.е. не осуществляют квотирования планов продаж. Естественно, в такой ситуации каждый менеджер сам решает, сколько, чего и кому ему продавать.

4. Структура отдела продаж.

Распределение функций в отделе продаж также  очень часто далеко от оптимального. Резервы здесь могут быть в четком распределении территорий, групп клиентов, регионов, отдельных функций. Довольно часто распределение функций складывалось исторически и не поддается какой-либо логике. Также часто бывает, что начальник отдела продаж сам осуществляет большую часть продаж в довольно большом отделе. Тоже исторически сложилось, что он «ведет» каких-то клиентов. Отдел вырос, сотрудников прибавилось, а начальник продолжает сам работать с клиентами, иногда курируя до 50% всей клиентской базы (в стоимостном выражении). В итоге собственно на управленческие функции у него не остается времени.

Так, по данным фотографии рабочей недели (ФРН) одного такого руководителя отдела продаж, его рабочее время (в течение  недели) распределялось следующим образом:

- работа с клиентами – 40% рабочего времени;

- техническая работа как сотрудника отдела – 25%;

- взаимодействие с другими отделами – 18%;

- и лишь 5,5% - управление подчиненными (включая все управленческие функции: планирование, контроль, организация работы, анализ);

- остальное время потрачено на прочие дела.

Другими словами, на управление тратилось около 30 минут в день.

5. Мотивация продаж.

Все еще  редко используются схемы мотивации  сотрудников отдела продаж, основанные на показателях эффективности. Наиболее распространенный вариант системы  мотивации – это постоянная часть (оклад) и процент от какого-либо показателя (чаще всего оборота). При таком подходе стимулируется только общий объем продаж, что часто бывает невыгодно компании. Например, бывает ситуация, когда менеджеры обеспечивают довольно большой объем продаж, но при этом добиваются этого предоставлением скидок практически всем клиентам, в результате – прибыль компании резко снижается. Необходимо учитывать показатель оборота в совокупности с обеспечиваемой рентабельностью продаж, только тогда это становится выгодным и компании, и сотруднику.

Но сегодня  уже недостаточно только платить  менеджеру по продажам оклад и  процент с продаж (даже с учетом показателя рентабельности). Необходима комплексная система оценки и  мотивации. И что особенно важно, в основе этой системы должны лежать показатели эффективности деятельности сотрудника. Таких показателей не должно быть много, и они должны быть приоритетными на текущий момент.

Например, для менеджеров по продажам можно  использовать следующие показатели эффективности деятельности (в любом  случае основа таких показателей  – цели компании):

• объем продаж;
• привлечение новых клиентов (количество договоров);
• расширение заказов у существующих клиентов (в стоимостном выражении);
• средний размер закупки;
• срок и объем дебиторской задолженности;
• количество и характер рекламаций (жалоб).

Кроме того, довольно часто оплата продавцов  имеет верхнюю планку, это всегда носит демотивирующий характер, и  продавать они будут ровно  столько, сколько требуется, чтобы  получить максимальную оплату и не более того.

6. Личная эффективность продавцов.

До сих  пор, несмотря на то, что тренинги продаж стали традиционными, лишь немногие продавцы умеют грамотно рассказать о товаре, ответить на вопросы, проявить активность, но при этом не быть навязчивыми. Еще меньше менеджеров по продажам способны самостоятельно найти нового клиента. Распространена ситуация, когда менеджеры по продажам только принимают звонки и работают с теми клиентами, которые сами пришли в их офис.

Очень часто  нам приходится сталкиваться с установкой «клиент тупой», и это значительно снижает эффективность продавца. Клиенты чувствуют такое отношение к себе, иногда даже не осознавая его, и отказываются от сотрудничества. На личную эффективность специалиста по продажам влияет и его отношение к профессии продавца как таковой. Если человек стыдится своей профессии, то успеха он не достигнет. Лучший менеджер по продажам – это активный, уверенный, увлеченный своим делом человек, который хочет зарабатывать больше. Если специалист по продажам требует в качестве компенсации оклад, который составляет более 60% его предполагаемого заработка, значит, скорее всего, он плохой специалист. Довольно часто эти моменты не находят отражения ни в системе подбора, ни в оценке и мотивации.

7. Учёт и анализ информации.

 До  сих пор немногие компании  могут похвастаться отлаженной  системой учета информации о  продажах. Нередко учет ведется  в двух и даже в трех различных системах. Естественно, это делает данные несопоставимыми, и процесс учета теряет всякий смысл. Если же учет ведется хорошо, довольно часто страдает анализ. Аналитическая служба (или экономисты) рассчитывает огромное количество показателей, которые мало что говорят руководителю. Такие отчеты чаще всего попадают в стол. Проделывается колоссальная работа, но результатами ее никто не пользуется. Организовать аналитическую деятельность не так уж и сложно. Наиболее трудоемкий этап – это этап разработки системы. Требуется затратить много сил и времени на разработку системы учета и анализа, наладить контроль за сбором и правильностью ведения учета. Далее система функционирует почти автоматически, позволяя оперативно принимать обоснованные решения и по условиям работы с клиентами, и по ассортиментной политике, и по маркетинговой политике, и по многим другим вопросам. Сейчас делается много попыток автоматизировать процесс ведения учета всей информации о клиентах и продажах, но довольно распространенная ошибка – попытка наложить техническое решение на существующий порядок. Как правило, это приводит к тому, что система часто дает сбои, ошибки и в конечном счете не работает на те цели, ради которых она внедрялась. Более разумно поступают компании, которые сначала оптимизируют саму систему продаж, а также согласовывают между собой все формы учета и анализа и лишь потом автоматизируют весь процесс. [2, с.130]

Поэтому, прежде чем приступать к оптимизации  системы продаж, имеет смысл выделить приоритетные факторы, требующие немедленных  действий, и начинать изменения именно с них.

Очевидно, что решить все эти проблемы разом  не получится. Имеет смысл начинать с поиска наиболее уязвимого места. Для кого-то это – пассивность в привлечении клиентов или неумение менеджеров презентовать свою продукцию и отвечать на возражения, для кого-то – неверный выбор целевого сегмента или устаревший товар, не отвечающий потребностям современных потребителей и т.д. У каждой организации – свое наиболее уязвимое место.

В чем  же основная беда? Как правило, в  том, что многим руководителям кажется, что все эти совершенствования  не принесут результата, а нужно  прилагать много усилий, и не разово и аврально, а каждый день, не останавливаясь ни на секунду. Тем не менее вся история человечества показывает, что любые целенаправленные усилия рано или поздно дают результат.

 

3. Предложения по построению и улучшению системы управления продажами компании ООО «Гроуф».

Чтобы построить  систему управления продажами, необходимо и достаточно всего 3-х компонентов:

1. Кадры,  отобранные, адаптированные и подготовленные  по совершенно определенной, особой  технологии.

2. Технологии  и стандарты продаж — до 27-ми  видов документов, включая приказ  по оплате труда. В большинстве  компаний имеется не более  2-х — 5-ти документов из этого  списка. А потом руководители  этих компаний удивляются, почему  мало Клиентов и доходов. 

3. Управление  продажами. Это — не что-то  виртуальное и подвешенное в  воздухе. Это — совершенно  конкретные должностные обязанности.  И их должны выполнять совершенно  конкретные сотрудники компании  — руководители продаж.

Вот четыре основные функции руководителей  продаж:

а) Административное руководство отделом продаж: необходимо делать строго определенные вещи ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Основных мероприятий по административному  управлению десять. Как только не выполняется  одно из них — начинаются провалы  в работе системе продаж. В обычных  компаниях случайно проводятся одно-два  из этих десяти мероприятий. А потом  удивляются — почему продажи не идут?

б) Личные продажи. Руководитель продаж должен тратить  на это только часть своего времени. Если он тратит на это все свое время  — он просто рядовой менеджер. Но заниматься личными продажами необходимо. Какими контрактами должен заниматься лично руководитель? Самыми крупными. Самыми проблемными. И выводом на рынок новых товаров и услуг.

в) Разработка, внедрение и корректировка по мере столкновения с живыми клиентами  технологий и стандартов продаж. А  самое главное — обеспечение  их исполнения. Технологии и стандарты  продаж — это бумага. Они нужны  вашим менеджерам по продажам, чтобы  они работали с клиентами на гарантированно приемлемом уровне. И с нужной интенсивностью. Но эти бумажки не будут жить без  человека с дубиной, который вбивает  их в голову менеджерам по продажам. И этими людьми с дубинами должны быть руководители продаж.

г) Активное участие в отборе, найме, адаптации  и профессиональной подготовке менеджеров по продажам. А также наставничество: участие (совместно с молодыми бойцами) в переговорах с клиентами. И  — самая главная и неотъемлемая задача руководителей продаж — «дожим» сделок для молодых бойцов. То есть — участие вместе с ними на переговорах и заключение сделок с их Клиентами в их присутствии.

Этих трех основных компонентов необходимо и  достаточно для того, чтобы построить  профессиональную систему корпоративных  продаж.