Разработка стратегии роста на основе программы стимулирования сбыта (на примере компании ООО «Старатель», г. Омск)

 

 

Автономная некоммерческая организация высшего профессионального образования «Омский экономический институт»

 

Кафедра экономики и маркетинга

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

 

  

по дисциплине _____«Управление маркетингом»     

на тему: «Разработка стратегии роста на основе программы стимулирования сбыта (на примере компании ООО «Старатель», г. Омск) »

Выполнила студентка направления подготовки «Менеджмент», профиль «Маркетинг» ______4__________курса, группы         иММК4-013

________________________Галецкая Эльвира Шамилевна________________

(фамилия, имя, отчество)

 

Руководитель курсовой работы

к.э.н., доцент          Глебова Н.М__

(ученая степень, звание)              (подпись)        (инициалы  и фамилия)

 

 

 

Дата сдачи курсовой работы на кафедру ___________________

Дата защиты  курсовой работы __________________________

Оценка ___________________________

 

 

ОМСК 2015  
Содержание

 

 

возможность роста и одним из методов является стимулирование 
Ведение

 

Стратегия роста является чрезвычайно важным в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации, где современная организация должна не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими во внешнем окружении.

Каждая фирма уникальна в своем роде и ищет любые возможности роста развития своей компании, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален. Одним из особенностей роста развития компании является стимулирование.

Стимулировать означает «привести в движение», вдохнуть жизнь в товар, чтобы успешно его продать на рынке.

Стимулирование сбыта включает в себя все виды маркетинговой деятельности, направленные на стимулирование действий покупателя, стимулировать его на незамедлительную покупку продукта.

Этим стимулирование сбыта отличается от других средств - маркетинговых коммуникаций реклама и паблисити, которые предназначены для достижения других целей - доведение до потребителя информации о новой марке и оказание влияния на отношение потребителя к ней.

Стимулирование сбыта представляет собой систему побудительных мер и приемов, носящих, как правило, кратковременный характер и направленных на поощрение покупки или продажи товара.

Главная задача стимулирования сбыта - побуждение потребителя совершать закупки больших партий продукции и к регулярным коммерческим связям с предприятием, что способствует росту продаж компании, ее развитию.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современных рыночных отношениях все большее число различных фирм, как производителей, так и продавцов, прибегают к различным средствам стимулирования сбыта своих товаров как возможности более активного развития. С каждым годом во все нарастающей конкурентной борьбе стимулирование сбыта становится все более значимым маркетинговым инструментом в реализации маркетинговых стратегий. Именно с помощью стимулирования многие фирмы стремятся увеличить объемы продаж своих товаров, привлечь к своей торговой марке новых покупателей и, в конечном итоге, содействовать ещё большему укреплению позиций на рынке.

Объектом исследования выпускной курсовой работы является компания по продаже древесного угля ООО «Старатель».

Предмет исследования  – методы стимулирования сбыта продукции как направление развития компании.

Целью данной работы является формирование стратегии роста компании ООО «Старатель»  на основе программы стимулирования сбыта.

Для выполнения поставленных в курсовой работе целей необходимо решить следующие задачи:

- изучить  сущность и роль маркетинговых стратегий роста в развитии компании;

- рассмотреть  методы стимулирования сбыта как способ развития деловой активности компании;

- охарактеризовать деятельность компании ООО «Старатель»;

- предложить направления программы стимулирования сбыта.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемых источников.

Во введении раскрыта актуальность выбранной темы, указаны цели и задачи курсовой работы, также выявлены объект и предмет исследования.

В первой главе рассмотрены теоретические основы стимулирования сбыта, рассматриваются маркетинговые стратегии роста в развитии компании и методы стимулирования сбыта.

Во второй главе рассмотрена характеристика деятельности предприятия, дана оценка состояния на рынке. Дана характеристика матрицы И.Ансофа,  особенности возможного роста компании, предложена одна из стратегий развития.

В третьей главе предложены основные направления развития компании на основе матрицы Ансоффа и улучшение работы в компании ООО «Старатель», дана оценка эффективности по ее реализации.

В заключении подведены итоги всей проведенной работы, сделаны общие выводы и рекомендации.

Библиографический список представляет 15 наименование литературных источников по теме курсовой работы.

Практическая значимость работы определяется тем, что в данной работе предложены основные направления, направленные на увеличения роста продаж. Разработаны практические предложения для усовершенствования  работы компании ООО «Старатель».

 

 

1 Теоретические  основы и роль стратегии в  развитии предприятия

 

1.1 Сущность  и роль маркетинговых стратегий  роста в развитии компании

 

 

Понятие «стратегия» приобрело управленческий характер в конце 1950-х гг. Это было связано с тем, что проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде стала иметь большое значение.

По мнению Ж. Ламбена, стратегия фирмы – это способ выживания на рынке в условиях неопределенности будущего.[2] И. Ансофф утверждает, что стратегия – это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. [2]

Таким образом, стратегия – сложный и потенциально мощный инструмент, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям.

Руководство должно постоянно заботиться о том, чтобы добавлять к набору видов деятельности новые и отсекать те, которые больше не согласуются с ориентирами роста фирмы, предугадывать смену фаз цикла спроса и пересматривать стратегию фирмы в соответствии с меняющимися условиями конкуренции и внешней среды.

Корпоративная стратегия имеет в своей основе следующие концепции:

1. ресурсную, характеризующую совокупность ресурсов (информационных, кадровых, инвестиционных, производственных), т. е. возможностей предприятия определять и достигать долговременные цели;
2. роста, формирующую глобальные и локальные стратегические цели предприятия;
3. конкурентного преимущества, определяющую стратегию поведения в конкурентной борьбе;
4. трансакционных издержек, позволяющую конкретизировать стратегические цели с наибольшей эффективностью для предприятия.

Требования, которым должны соответствовать корпоративные стратегии, приведены на рис.1.[1]

 

Рисунок - 1 Требования, предъявляемые к корпоративным стратегиям

 

Рост предприятия — это проявление видов его деловой ак​тивности. Деловая активность может быть основана на трех возможностях роста:

• органический рост, т.е. интенсивное развитие за счет соб​ственных ресурсов;

• приобретение других предприятий или интегрированное развитие (включая вертикальную и горизонтальную интеграцию);

• диверсификация — уход в другие сферы деятельности.

В дополнение к органическому росту, когда рост предпри​ятия является следствием постепенного расширения за счет собственных ресурсов, накопленных в результате хозяй​ственной деятельности, приобретение позволяет обеспечить более быстрый рост путем покупки новых предприятий или расширения доли в новых сферах бизнеса, а диверсификация — путем ухода в новые, более привлекательные сферы деятельности.

Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей,

Управление ростом осуществляется с помощью:

•    новой матрицы БКГ («товары/затраты»).

• матрицы внешних приобретений («область деятельнос​ти/тип стратегии»);

•    матрицы Ансоффа («продукция/рынок»);

Новая матрица БКГ (рис.2)[2] рассматривает возможности роста предприятия на основе стратегических решений, при​нимаемых с учетом двух показателей:

• эффект издержки/объем (основан на учете «кривой опы​та», который говорит о том, что при удвоении объема производства затраты снижаются на 20%);

• эффект дифференциации товаров (основан на учете «жиз​ненного цикла товаров», в ходе которого товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенство​вания).

	Высокий	Низкий
Сильный	«Специализированная деятельность»	«Фрагментарная деятельность»
Эффект дифференциации товаров
	«Концентрированная деятельность»	«Бесперспективная деятельность»
Слабый

 

 

Рисунок - 2 Новая матрица БКГ

Стратегия специализированной деятельности строится на основе сильного проявления обоих эффектов. Это дает воз​можность получать прибыль путем увеличения выпуска стан​дартизированной продукции и одновременно дифференци​ации оформления, дизайна, эргономики, т.е. внешнего вида продукции.

Стратегия концентрированной деятельности учитывает вы​сокий эффект издержки/объем при слабом уровне эффек​та дифференциации продукции. Здесь возможны два стратегических решения: либо дальнейшее наращивание про​изводственных мощностей и поглощение конкурентов, либо переход на специализацию с целью достижения стабиль​ной дифференциации.

В области фрагментарной деятельности стратегия учитыва​ет возможности сильного эффекта дифференциации. Она может использоваться в двух случаях. Первый — при начальном уровне производства потенциально перспективной продукции (например, основанной на биотехнологии, сверх​проводимости и др.) Второй случай — это заказная рабо​та, требующая разработки высокодифференцированной продукции.

Что же касается области бесперспективной деятельности, где оба эффекта низкие, то стратегический выход из тако​го положения возможен на основе изменения самого ха​рактера деятельности предприятия, освоения новых направ​лений.[2]

Матрица внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии») позволяет реализовать стратегию приобретения как одного из возможных способов роста предприятия, за счет выбора интегрированного или диверсифицированного пути роста. Матрица позволяет решать стратегическую задачу определения места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям (рис.3).[1]

Тип стратегии

	Диверсификация	Интеграция
Новые области	«Дивергентные приобретения»	«Вертикальная интеграция»
Область деятельности
	«Конвергентные приобретения»	«Горизонтальная интеграция»
Сходные области

 

Рисунок - 3 Матрица внешних приобретений

 

Диверсификация оправданна, если производственная цепь, в которой находится предприятие, предоставляет мало воз​можностей для роста. Различают дивергентные и конвергентные приобретения.

Дивергентные приобретения (или чистая диверсификация) направлены на выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью. Компания, приобретающая новые предприятия, становится в этом случае диверсифицированным конгломератом, состоящим из различных не связанных между собой видов деятельнос​ти, осуществляемых на различных рынках.

Конвергентные приобретения (или концентрическая дивер​сификация) представляют собой путь поиска новых видов деятельности за рамками той производственной цепочки, где оно действовало, и поиска новых направлений, учиты​вающих ее реальный технологический и коммерческий потенциал. Такая компания остается в сфере прежней дея​тельности, добивается синергетического эффекта и расши​рения потенциального рынка.

Политика маркетинга в рамках стратегии диверсификации направлена на следующее:

• максимальное использование своего технологического ноу-хау для совершенствования товара, инноваций;