Разработка стратегии роста на основе программы стимулирования сбыта (на примере компании ООО «Старатель», г. Омск)

• существенное повышение рыночного имиджа предприя​тия, марки продукции, каналов сбыта и коммуникатив​ных связей с целью привлечения внимания со стороны потенциальных потребителей.

Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено по​высить свою прибыльность путем повышения контроля над стратегически важными для него звеньями в производственной цепи. Речь идет об установлении различных взаимоот​ношений с другими элементами маркетинговой системы отрасли, в том числе и их приобретение.

Вертикальная интеграция означает принятие на себя, во-первых, руководства предприятиями предшествующей ста​дии производственной цепи для обеспечения гарантированного качества и количества поставляемой продукции, доступа к новой технологии и др. (обратная вертикальная интеграция). Во-вторых, интеграция с предприятиями пос​ледующей стадии производственной цепи, имея в виду обес​печение гарантированной продажи продукции и лучшее изу​чение своих потенциальных потребителей.

Горизонтальная интеграция преследует цель установить кон​троль или поглотить определенных конкурентов для увели​чения доли в привлекательных областях рынка и обеспече​ния лидерства.[2]

Политика маркетинга в стратегии интеграционного роста предполагает:

• обеспечение конкурентных преимуществ на рынке;

• развитие продукта с использованием новых технологий;

• использование современных методов распределения;

• гибкую политику цен;

• активную рекламу и стимулирование.

Матрица Ансоффа представляет собой инструмент для классификации продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок (рис. 4).[1]

 

Продукция

Существующие рынки	Существующие товары	Новые товары
Рынки	«Проникновение на рынок»	«Развитие продукции»
Новые рынки	«Развитие рынка»	«Диверсификация»

Рисунок - 4 Матрица Ансоффа

 

Каждый стратегический квадрант определяет направления маркетинговых усилий предприятия:

1. Стратегия  проникновения:

• стимулирование покупок традиционными покупате​лями (замена изделия, частота использования и др.);

• увеличение доли рынка;

• привлечение покупателей от конкурентов;

• привлечение новых потребителей;

• поиск новых возможностей пользования.

2. Стратегия  развития рынка:

• выход на новые потребительские сегменты;

• выход на новые территориальные рынки;

• выход на новые сбытовые сети.

3. Стратегия  развития продукта:

• инновации;

• новая марка;

• модификация ассортимента;

•совершенствование параметров продукции, развитие инструментальных и эмоциональных характеристик.

4. Стратегия  диверсификации:

• новая продукция для новых рынков.[2]

Использование данной матрицы может помочь руководству компании четче уяснить цели и задачи диверсификации и на этой основе сформулировать критерии оценки новых потенциальных сфер деятельности.

Каждая из рассмотренных стратегий роста дают возможность ответить на вопросы: в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка.

 

1.2 Методы стимулирования сбыта как способ развития деловой активности компании

 

 

Деловая активность в финансовой деятельности определяется как весь спектр действий, направленных на продвижение данного предприятия во всех сферах: рынок сбыта продукции, финансовая деятельность, рынок труда и т.д.

Повышение деловой активности любого предприятия проявляется в расширении сферы обслуживания или рынка сбыта. Оно может достигаться различными способами, в том числе – через привлечение потребителей с помощью мероприятий, стимулирующих покупку.

Под стимулированием сбыта понимается деятельность компании, направленная на быстрое увеличение объема продаж без использования описанных выше методов продвижения (рекламы, PR и личных продаж). Она дополняет указанные методы продвижения. Обычно методы стимулирования сбыта применяют одновременно с проведением рекламных кампаний и PR-акций.[4]

Стимулирование сбыта (продаж) может осуществляться по трем основным направлениям:

• внутрифирменное стимулирование;
• стимулирование дилерской сети;
• стимулирование потребителей.

Рассмотрим подробнее каждое из указанных направлений и методы стимулирования сбыта, применяемые в рамках каждого из них.

Внутрифирменное стимулирование сбыта. Мероприятия по внутрифирменному стимулированию имеют целью интенсификацию и повышение эффективности работы собственных сбытовых служб предприятия.

К мероприятиям по внутрифирменному стимулированию сбыта можно отнести:

• введение или увеличение премий наиболее активным и эффективно работающим сотрудникам сферы сбыта;
• внедрение и совершенствование системы мотивации руководителей сбытовых подразделений;
• изменение системы оплаты труда сотрудников сферы сбыта в проведение специальных дилерских лотерей и розыгрышей.

Стимулирование сбыта может преследовать многие цели. Выбор зависит от того, на кого направлено стимулирование (целевых аудиторий).[9]

Потребитель, несомненно, обладает наибольшей значимостью. Вся политика маркетинга сводится к воздействию именно на потребителя. Широкий спектр приемов стимулирования сбыта был создан с единственной целью - самым эффективным образом привлечь потребителя к товару и удовлетворить его запросы.

Цели стимулирования потребителей сводятся к следующему:

- увеличить число покупателей;

- увеличить число товаров, купленных  одним и тем же покупателем.

Продавец не должен быть обойден вниманием производителя, так как от его способностей и умения продать товар зависит успех предприятия. Цель стимулирования продавца - превратить инертного и безразличного к товару потребителя в энтузиаста.

Торговый посредник, являясь звеном между производителем и потребителем, представляет собой специфический объект стимулирования, выполняющий регулирующие функции.

При этом цели стимулирования могут быть различными:

- придать товару определенный  имидж, чтобы сделать его легко  узнаваемым;

- увеличить количество товара, поступающего в торговую сеть;

- повысить заинтересованность  посредника в активном сбыте  той или иной марки товара.

Если обобщить вышесказанное, то придем к схеме, представляющей стратегические, специфические и разовые цели стимулирования сбыта (таблица 1).

Таблица 1- Цели стимулирования сбыта

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ	СПЕЦИФИЧЕСКИЕ	РАЗОВЫЕ
Увеличить число потребителей; Увеличить количество товара, потребителем; Увеличить оборот до показателей, намеченных в плане маркетинга; Выполнить показатели плана продаж.	Ускорить продажу наиболее выгодного товара; Повысить оборачиваемость какого-либо товара; Избавиться от излишних запасов: Придать регулярность сбыту сезонного товара; Оказать противодействие возникшим конкурентам; Оживить продажу товара, сбыт которого переживает застой.	Извлечь выгоду из ежегодных событий (Рождество, Новый год и т.д.); Воспользоваться отдельной благоприятной возможностью (годовщина создания фирмы, открытие нового филиала и т.п.); Поддержать рекламную кампанию.

 

Выбор средств стимулирования зависит от поставленных целей. Все средства можно объединить в три большие группы:

- ценовое  стимулирование (продажа по сниженным  ценам, льготные купоны, дающие право  на скидку);

- предложения  в натуральной форме (премии, образцы  товара);

- активное предложение (конкурсы покупателей, игры, лотереи).

Мероприятия по стимулированию сбыта необходимо испытывать на небольших сегментах рынка и оценивать количественно. Мероприятия по стимулированию - вторая по величине составляющая классического маркетинга - микс. Правильное их проведение способствует развитию торговой марки, хотя и ведет к сокращению краткосрочной прибыли.[11]

 

2 Предложения  по выбору и реализации стратегии  роста компании ООО «Старатель» на рынке производства древесного угля

 

2.1 Характеристика  деятельности  ООО «Старатель» на рынке древесного угля

 

Общество с ограниченной ответственностью   ООО «Старатель» образовано 13 декабря 2005 года. Предметом деятельности компании являются:

• производство древесного угля;
• организация оптовой и розничной торговли.

Основная цель компании:

• получение максимальной прибыли;
• основные задачи компании;
• поддержание имиджа и репутации компании.

Главной функцией менеджмента считается планирование. Реализуя ее, управляющий на основе глубокого и всестороннего  анализа ситуации, в которой в настоящий момент находится организация, и ее перспектив формулирует цели и задачи на предстоящий период, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. 

Организационная структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. В компании ООО «Старатель» построена линейно-функциональная структура управления (рис. 5).

 

Рисунок - 5 Структура управления предприятия

Отдел маркетинга в компании отсутствует, поэтому все функции выполняет директор, а также менеджер по рекламе.

Каждый  из работников выполняет определенные функции, согласно должностных инструкций, в которых указаны права, обязанности и ответственность работника. Генеральный директор является начальством для каждой подсистемы, непосредственно в его отсутствия все решения принимаются его заместителем.

Торговыми посредниками ООО «Старатель» являются небольшие розничные фирмы, занимающиеся продажей, а также крупные торговые центры (например, «Пятерочка», «Окей» и другие). Компания пользуется услугами фирм-специалистов по организации товародвижения. Таковыми являются железнодорожные и автотранспортные компании, занимающиеся перевозкой грузов по России.

Основным достоинством компания является то, что она является  конкурентно способной.

Обостренная  конкуренция на рынке потребительских товаров, включая соперничество предприятий разных отраслей производства, приобретает основную задачу - активизировать всевозможными способами спрос на свою продукцию, “продвигая” товар к потребителю. Самым распространенным средством является стимулирования спроса продаж на того или иного товара.

Основными покупателями являются крупные оптовые  фирмы и розничные покупатели.  К розничным покупателям относятся кафе и рестораны города.

Для того, чтобы систематизировать вышеизложенный материал и более четко представить себе преимущества и недостатки организации ООО «Старатель», проведен анализ положения компании на рынке, разработана матрица SWOT – анализа (таблица- 2).

Таблица – 2 SWOT – анализ предприятия ООО «Старатель»

S – сильные стороны	W – слабые стороны
Высокое качество продукции Высококвалифицированные  персонал Большой опыт работы ( более 5 лет на рынке) Обладание современной технологией Налаженный  процесс производства Хорошая обеспеченность собственными ресурсами	Слаборазвитая маркетинговая деятельность Отсутствие маркетинговой стратегии Устаревшая техника Отсутствие системы исследования рынка Снижение объемов продаж
О - возможности со стороны среды	Т – угрозы со стороны среды
Развитие розничной и мелкооптовой торговли, сферы услуг рост доходов целевого рынка Возможность совершенствования и расширения ассортимента предоставляемых услуг Снижение цен на сырье Модернизация технического оснащения	Повышение конкуренции местных производителей Финансовый кризис Повышение уровня инфляции Изменение потребностей и вкусов покупателей.