Розробка позиціювання ( або репозиціювання) товару

Головним чином реклама ТМ «Олейна» буде орієнтована на сім'ї з середнім рівнем доходу, які воліють купувати рафіновані і дезодоровані види олій високої якості за помірною ціною. В нашому випадку основним конкурентом ДП «Сантрейд» виступає ЗАТ "Дніпропетровський олійноекстракційний завод". Для оцінки конкуренції  в галузі між прямими конкурентами необхідно виробниками олії, оберемо декілька найбільших конкурентів із отриманої стратегічної групи (таблиця 4.4).

Таблиця 4.4

Аналіз прямих конкурентів ДП "Сантрейд" на ринку

Показники	Об'єкт дослід-ження	Прямі конкуренти				Розрахунок рівня конкуренції в галузі (kr) за окремими показниками
	А	В	С	Д	Е
Цінова політика	2	3	2	3	2	2,4
Якість продукції	4	4	3	4	4	3,8
Вміст вітамінів у продукті	4	4	4	3	4	3,8
Розрахунок рівня конкуренції в галузі (kr) за окремими конкурентами:						3,3

 

Умовні позначення:

В - ЗАТ «ПОЕЗ Кернел Груп»

С - ПАТ "Вінницький олійно-жировий комбінат"

Д -  ЗАТ "Запорізький олійно-жировий комбінат"

Е - ПАТ "Київський маргариновий завод"

Отже, в цілому по галузі середній рівень конкуренції. Галузь є достатньо монополізованою. Загроза появи нових конкурентів у галузі залежить від так званих бар'єрів входу в галузь.

Для більш детального аналізу скористаємось SWOT – аналізом (табл.. 4.5 та 4.6). Для цього для початку визначимо його сильні та слабкі сторони, а також можливості і небезпеки. Отже, для ДП "Сантрейд" проблеми розвитку схожі на проблеми розвитку всієї галузі.

Але можливість подолання цих проблем за рахунок новітніх підходів до управління підприємством, дає можливість виходу підприємства з того нестабільного та нестійкого становища в  якому воно зараз знаходиться.

 

Таблиця 4.5

Кількісна оцінка впливу можливостей та загроз на сильні та слабкі сторони галузі

		СИЛЬНІ СТОРОНИ			СЛАБКІ СТОРОНИ			Кількісна оцінка можливостей та загроз
		Постійний попит на продукцію	Швидке адаптування до потреб споживача	Безвідходне виробництво	Залежність від кліматичних умов	Коливання розміру прибутку в залежності від цін на сировину	Застаріле обладнання
ЗАГРОЗИ	Інфляція	5	3	3	2	4	2	19
	Поява товарів-замінників	5	5	2	1	2	3	18
	Зміни в потребах споживача	5	5	1	1	1	3	16
	Негативні демографічні зміни	4	3	1	1	1	1	11
	Соціально-політична та економічна нестабільність	5	3	1	1	5	1	16
МОЖЛИВОСТІ	Можливість розширення асортименту продукції	5	4	4	2	2	4	19
	Можливість застосування ноу хау	4	5	4	2	3	5	23
	Можливість виходу на іноземні ринки	5	5	2	1	1	2	15
	Можливість швидкого розвитку в зв’язку з зростанням попиту	4	3	3	1	3	3	17
	Розвиток економіки країни	3	3	1	1	2	3	13
Кількісна оцінка  сильних та слабких сторін		45	38	22	13	24	37

 

Таблиця 4.6

SWOT – аналіз ДП «Сантрейд»

		СИЛЬНІ СТОРОНИ			СЛАБКІ СТОРОНИ
		Постійний попит на продукцію	Швидке адаптування до потреб споживача	Безвідходне виробництво	Залежність від кліматичних умов	Коливання розміру прибутку в залежності від цін на сировину	Застаріле обладнання
ЗАГРОЗИ	Інфляція	Розробка стратегії та політики антиінфляційних заходів			Укладання попередніх договорів з постачальниками в яких чітко визначена фіксована ціна на сировину		Реалізація інвестиційних проектів по модернізації чи закупці нового обладнання
	Поява товарів-замінників	Постійне та систематичне маркетингове дослідження ринку, потреб споживачів		Збільшення прибутку за рахунок вторинної продукції, яка є відходом від виробництва основної	Страхування	Розробка стратегічного плану формування та використання резервів прибутку
	Зміни в потребах споживача
	Негативні демографічні зміни
	Соціально-політична та економічна нестабільність
МОЖЛИВОСТІ	Можливість розширення асортименту продукції	Розвиток галузі на основі впровадження нових технологій, підвищення якості продукції, вихід на міжнародні ринки				Одержання додаткового прибутку від реалізації ноу-хау, вивід на ринок конкурентоспроможної продукції

 

 

 

 

Для більш детального аналізу умов реалізації стратегії ДП "Сантрейд", проведемо параметричний аналіз конкурентоспроможності за ознаками:

• середня ціна за 1 літр продукції;
• кількість видів соняшникової олії – рафінована дезодорована, нерафінована, виморожена;
• вміст вітаміну Е, для визначення поживності соняшникової олії;
• марка. Згідно зі стандартами існує 2 марки соняшникової олії, “П” – харчова, “Д” – дитяча, олію марки “Д” можна вживати дітям від 9 міс.;
• асортимент тари місткістю 0,3 л, 0,5л, 1л, 3л, 5л.

 

 

 

5. Шляхи удосконалення позиціювання товарів ДП «Сантрейд»

 

Необхідність вдосконалення системи маркетингу ДП «Сантрейд» в умовах глобалізації ринку та її адаптації к умовам діяльності підприємства, потребує розробки нової маркетингової  політики підприємства, спрямованій на підвищення та розширення обсягів виробництва й збуту продукції. Концепція вдосконалення системи маркетингу передбачає формування нової стратегічної програми розвитку підприємства.

Підприємство повністю забезпечено всіма видами ресурсів: матеріальними, технічними, енергетичними, фінансовими, людськими (висококваліфіковані кадри) та сировинними. Розлив соняшникової олії проводиться у тару різної ємності. Найбільш розповсюдженими є 0,5 та 1 літр, але для підприємств котрі купують соняшникову олію в цілях подальшої переробки застосовуються також 10-ти та 30-ти літрові балони, під які на підприємстві існує окрема лінія розливу. Протягом останніх років підприємство приділяє велику увагу модернізації обладнання.

Для ефективної роботи підприємства необхідні налагоджені відносини з постачальниками. Для переробки соняшникового насіння необхідні такі матеріали як сірчана кислота, ортофосфорна кислота, каустична сода, вапно гашене. Дані матеріали застосовуються на стадії  рафінації і постачальниками їх є місцеві підприємства. На стадії екстракції використовується бельмінг та нефраз, основними постачальниками якого є також підприємства холдингу.

На стадії розливу та упаковки застосовується преформи 22 – на 0,5 л, 24 та 26 – на 1 л, гофроящики, піддони, палетки (стрейч – плівка) основними постачальниками яких, є підприємства, що розташовані в м. Київ.

Продукція підприємства має успіх не тільки на Україні, вона широко експортується в такі країни, як Росія, Білорусія, Франція, Швейцарія.

Внесення змін до політики, практики і процедур реалізації стратегії на ДП «Сантрейд» передбачає розробку та реалізацію нової стратегічної програми, яка повинна забезпечити:

- надійну, достовірну і своєчасну  інформацію про ринок, структуру  і динамік конкретного попиту, смаках і перевагах покупців, тобто інформацію про зовнішні  умови функціонування фірми;

- створення такого товару, набору  товарів (асортименту), що більш повно  задовольняє вимогам ринку, чим  товари конкурентів;

- необхідний вплив на споживача, на попит, на ринок, що забезпечує  максимально можливий контроль  сфери реалізації.

Провівши аналіз діяльності підприємства та параметричний аналіз сегментації ринку можна виділити основні цільові сегменти, для яких буде розроблятися відповідна стратегія маркетингу. Як відомо, цільовий сегмент – один чи кілька сегментів, відібраних для маркетингової діяльності підприємства [11, c. 215]. Питання охоплення ринку (вибір цільового сегмента ринку ) можна вирішити одним з наступних способів. Згідно параметричного ДП «Сантрейд» та ТМ «Олейна» охоплює доволі невеликий сегмент ринку. Для визначення майбутньої стратегії проведемо позиціонування товару.

Для розширення обсягу реалізації та отримання додаткового прибутку підприємству слід застосувати стратегію концентрованого маркетингу. Ця стратегія особливо приваблива при обмежених ресурсах. Підприємство повинне сконцентрувати зусилля і ресурси там, де воно має можливість використовувати свої переваги, забезпечуючи економію на виробничих витратах, спеціалізації виробництва і міцну ринкову позицію.

Стратегія концентрованого маркетингу дозволить ДП «Сантрейд» максимізувати прибуток на одиницю продукції, з невеликими ресурсами конкурувати з великими підприємствами на спеціалізованих ринках, забезпечуючи ринкову позицію в обраних сегментах. При цьому особливо важливо краще пристосовувати маркетингову програму до свого сегмента, чим це роблять конкуренти. Але і тут небезпечний вплив конкурентів і значний ризик великих утрат. Надійніше працювати на декількох ринкових сегментах, що утворять цільовий ринок даного підприємства.

Для ДП «Сантрейд» та ТМ «Олейна», вибравши стратегію концентрованого маркетингу необхідно направити зусилля на залучення нових споживачів за рахунок випуску продукції зі зниженими цінами. Оскільки, ми вибрали стратегію концентрованого маркетингу то необхідно передусім вирішити за рахунок якого фактора , ми знизимо ціну на ринку соняшникової олії і як будемо її утримувати на даному рівні.

На вартість 1 літра соняшникової олії ТМ «Олейна» ДП «Сантрейд» впливають наступні чинники:

• вартість вихідної сировини (соняшнику);
• вартість та рівень сучасності технологічного обладнання;
• витрати на супутні процеси (розлив, пакування, доставка продукції)

Так як закупівля сировини здійснюється підприємством на основі сталих партнерських зв’язків, то вартість сировини є вже оптимальною.

В даному випадку для ДП «Сантрейд» найбільш вигідним напрямком зниження ціни продукції є перегляд технологічної лінії з виробництва олії та розрахунок напрямків закупівлі більш дешевого обладнання та встановлення нової лінії з виробництва олії вітчизняного походження.

Основні цілі розподільної політики ТМ «Олейна» та ДП «Сантрейд» - досягнення певної частки товарообігу, завоювання заданої частки ринку, визначення глибини розподілу і мінімізація витрат на розподіл. Головна мета - організація збутової мережі для ефективного продажу виготовленої продукції [2, c. 113].

Провівши параметричний аналіз ми виявили, що продукція ТМ “Олейна” має досить високу ціну при середній якості продукції, отже зусилля по продовженню життєвого циклу продукції повинні бути направлені на середньо ціновий сегмент ринку та споживачів, що на нього орієнтуються.