Шпаргалка по маркетингу

Очевидно, что уже  в обозримом будущем, они столкнутся с необходимостью переориентации со сбытовой деятельности на маркетинговую. При этом на первый план выдвинутся такие проблемы, как оценка производственно-ресурсных и сбытовых возможностей предприятия; анализ его финансово-экономического положения; развитие товарного ассортимента; диагностика и учет производственных мощностей, материально-технической базы и научно-технического потенциала.

Отдача от маркетинга на предприятии в полном объеме невозможна без функционирования соответствующей службы. Поскольку в состав этой службы входят подразделения предприятия, занимающиеся качеством и сервисом продукции, то конкурентоспособность товара, а, в конечном итоге, - и конкурентоспособность фирмы, находится в прямой зависимости от степени ее развитости и полномочий.

Служба маркетинга должна иметь статус координирующего, планирующего и контролирующего  органа, а ее деятельность - удовлетворять  следующим основным требованиям: компетентность, инициатива, мобильность, контактность, адаптивность, относительная простота, соответствие масштабам реализации и ассортименту, числу и характеру рынков сбыта. Эта служба должна решать, когда следует модернизировать изделия, чтобы не нести возросшие расходы по рекламе и реализации устаревшего товара и не снижать цену на него (т.е. определять оптимальную "рыночную новизну" товара); планировать товародвижение, в т.ч. сбытовых операций, и постоянно наблюдать за состоянием и перспективами развития рынка в области интересов своего предприятия, а также управлять соотношением "спрос-предложение" на товарных рынках

Девиз службы маркетинга должен быть таким: "Оптимальная  энергия - минимальные затраты - максимальная эффективность"

74. Организация маркетинговой деятельности предприятия.

Система организации  службы маркетинга. Это система должна быть в состоянии взять на себя маркетинговую работу, включая планирование, и обеспечить реализацию стратегических планов. Если предприятие малое, то маркетинговые обязанности могут быть возложены на одного человека. Этого человека могут называть управляющим службой сбыта, управляющим по маркетингу, директором маркетинга. Если предприятие крупное, то в нем обычно работают несколько специалистов в области маркетинга. Это продавцы, управляющие сбытом, исследователи маркетинга, специалисты по рекламе, а также ответственные за производство разных товаров, менеджеры по сегментам рынка и работники службы сервиса для клиентов. Осуществлением всех маркетинговых функций руководит отдел маркетинга.

75. Функциональная организация службы маркетинга на предприятии. Сущность и условия применения.

Функциональная  организация наиболее проста. Она  предусматривает выполнение каждым специалистом или структурной единицей конкретных функций маркетинга. Если это одно лицо, то оно выполняет  все функции, проводя исследование сложившейся рыночной ситуации и организуя производство продукции, ее продвижение к потребителю, сбыт, рекламу, доставку. Крупные предприятия организуют специальную службу маркетинга, в которой каждая структура выполняет и несет ответственность за результаты по каждой функции маркетинга или ее части. Эффективность такой организации зависит от масштаба производственно-хозяйственной деятельности. Она высока, если номенклатура продукции ограничена и постоянна, реализация ее происходит на одних и тех же рынках. Однозначность состава обязанностей каждой структурной единицы, не пересекающихся с другими, способствует повышению их профессиональной квалификации и ответственности.

Однако такая  организация маркетинга малопригодна для выполнения принципиально новых задач, возникающих из-за быстрого изменения рыночной ситуации. Она порождает заинтересованность в повышении частных результатов, а не в общем успехе.

Преимущества: Простота; Возможность ясно очертить круг обязанностей.

Недостатки: Каждая функциональная группа стремится возделывать собственное поле и доказать исключительную важность своего участка работы на фоне других; Попытки скоординировать различные интересы специалистов, присущие практике работы по отдельным функциям, могут привести к очень большим затратам времени и сил со стороны руководства предприятия, причем, чем крупнее предприятие, тем сложнее эта проблема.

76. Товарная организация службы маркетинга на предприятии. Сущность и условия применения.

Предприятия с широкой номенклатурой продукции, реализуемой на многих рынках, предпочитают товарную организацию маркетинга, при которой весь комплекс задач разделен по отдельным товарам (товарным группам). Соответствующая структура выполняет все функции маркетинга по данному товару. Товарная организация особенно эффективна, когда товары, производимые одним предприятием, значительно отличаются друг от друга своим назначением, внешним видом, упаковкой, содержанием рекламы. Однако при этом объем сбыта по каждому товару должен быть достаточно большим, чтобы оправдать расходы по функционированию таких структур.

Товарным  производством руководит управляющий  по товарной номенклатуре, которому подчиняются  несколько управляющих по группам  товаров, которым, в свою очередь, подчиняются  менеджеры по товарам, ответственные за производство и реализацию конкретного товара. Каждый менеджер по товару самостоятельно разрабатывает собственные производственные планы, следит за их выполнением, контролирует результаты, а при необходимости и пересматривает эти планы.

По каждому товару или товарной группе назначается специальный маркетинг-управляющий, которому подчиняются специалисты по рекламе и стимулированию сбыта, по исследованию рынка, по сервисному обслуживанию и др. Каждый специалист групп товарного маркетинга, находясь в административном подчинении руководителю соответствующей группы, функционально подчиняется (в рамках общей маркетинговой политики предприятия) руководителю группы рекламы и исследования рынка.

Товарная  ориентация встречается в крупных, децентрализованных компаниях, в которых каждый филиал специализируется на выпуске определенного товара; Товарная ориентация особенно эффективна, когда требования к рекламе, организации сбыта и обслуживания, упаковке и т.д. существенно различны для каждого товара; Товарная ориентация оправдывает себя только в том случае, если объем продаж каждого товара и/или товарной группы достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное в таких случаях дублирование в работе.

Преимущества: Глубокая специализация позволяет лучше знать особенности каждого товара и точнее позиционировать и продвигать его; В процессе взаимодействия усиливается координирование действий отдельных сотрудников для достижения общих целей и задач предприятия.

Недостатки: Дублирование в работе при недостаточно больших производствах каждой товарной группы.

77. Рыночная (региональная) организация службы маркетинга на предприятии. Сущность и условия применения.

Организация по рыночному принципу внедряется предприятиями, которые работают на разных рынках и используют в качестве дополнительного уровня управления менеджеров по рынкам. Например, в ОАО "Кузнецкий металлургический комбинат" продает сталь предприятиям железнодорожного транспорта, промышленности строительных материалов и коммунального хозяйства. Использование организации по рыночному принципу желательно в тех случаях, когда на разных рынках проявляются различные покупательские привычки или товарные предпочтения.

Региональная  ориентация отдела маркетинга считается  предпочтительной при большом количестве и разнообразной географии рынков сбыта, тогда как номенклатура продукции не слишком велика и/или достаточно однотипна.

Организация отдела маркетинга по регионам чаще всего  встречается в крупных децентрализованных компаниях с обширными рынками, которые могут быть подразделены на ясно очерченные географические зоны. Эта структура особенно пригодна для международных транснациональных фирм.

Преимущества: Региональная структура отдела маркетинга позволяет более углубленно изучать потребности покупателей, специфичные для каждого региона, обусловленные национальными, политическими, демографическими и иными факторами; Эта структура позволяет более конкретно формировать рекламу и стимулирование сбыта, учитывать региональные особенности при разработке внешнего вида товаров, их упаковки.

Недостатки: Региональная структура часто приводит к дублированию работ, что увеличивает бесполезные трудозатраты; Региональная структура часто порождает проблемы взаимосвязи и координации отдельных рынков.

78. Организация службы маркетинга с ориентацией на сегменты рынка. Сущность и условия применения.

Аналогично  товарному и региональному строению только на основе сегментов.

Преимущества: Открывается возможность приводить в соответствие емкость рынка (точнее, емкость суммы сегментов всех рынков) и производственные мощности предприятия; прогнозирование емкости рынка становится более достоверным и точным; можно обеспечить лучшую координацию подразделений и служб предприятия; широкий кругозор работников и подвижность их деятельности. (Емкость рынка —это возможный объем реализации товара / услуги при определенном уровне цен. Показатель емкости рынка исчисляется в деньгах. Замеры емкости носят вариантный характер, и поэтому результирующие значения могут различаться в зависимости от используемых методик сбора информации и формул расчета. Одновременное применение нескольких подходов повышает вероятность получения точных результатов)

Недостатки: Затрудняется специализация сотрудников по отдельным товарным группам; трудности с подбором кадров, одинаково хорошо знающих многие товарные группы.

29. Разновидности смешанных структур организации службы маркетинга.

Разновидности:

79. функционально - товарные;
80. функционально - рыночные;
81. функционально - региональные.
82. товарно - рыночные.

Сущность: Объединяют все положительные и исключают  все отрицательные, существующие в  “чистых” структурах и по сути они  соответствуют принципам матричного управления;

83. Интегрированный маркетинг.

В рамках интегрированного маркетинга функции, прямо или косвенно связанные с изучением рынка, выполняются всеми структурными подразделениями на всех уровнях  управления. Соответственно меняется и организация самого управления. Функции маркетинга должно выполнять в компании не одно специально выделенное структурное подразделение или служба, а все. Если этого нет, об удовлетворении потребителя сегодня не может быть и речи.

Следовательно на место линейно-функциональных организационных структур управления приходят дивизиональные оргструктуры управления. Производственные отделения (дивизионы), организованные по продуктовому, региональному или проектному принципам, объединяют команды руководителей и специалистов, ориентированные на решение конкретной задачи, создание и продвижение конкретного продукта, способные к тому же нести всю полноту ответственности за доходы и расходы, движение денежных средств, другие финансовые результаты.

Интегрированный маркетинг означает интеграцию и координацию всех инструментов маркетинга, пронизывающих созданную организационную структуру предприятия, руководствующегося маркетинговой концепцией управления. Когда каждая из служб предприятия осуществляет свои функции в соответствии с интересами и желаниями потребителей:

84. служба НИОКР разрабатывает новые и совершенствует существующие товары;
85. производственная служба планирует производство в соответствии с требованиями потребителей к товару;
86. служба управления персоналом планирует и осуществляет организацию повышения квалификации продавцов, дилеров, коммивояжеров,;
87. служба маркетинга координирует их.

Ориентированная на рынок фирма – это фирма  ориентированная на потребителей, дистрибьюторов, влиятельных лиц и макромаркетинговую среду и поддерживающая рациональный баланс этих четырех видов ориентации, посредством межфункциональной координации.

Межфункциональная координация достигается тогда, когда рыночная ориентация становится общим делом всего предприятия, а не только делом отдела маркетинга. Межфункциональная координация не возникает на предприятии сама по себе и не может возникнуть по причинам:

88. Функциональные отделы не понимают концепции ориентации на рынок;
89. Большинство работников не понимают каким образом преобразовать свои традиционные функциональные обязанности в ориентированные на рынок (потребителей) действия;
90. Работники отдельно взятой функциональной области не вносят существенного вклада в рыночную ориентацию компании;
91. Менеджеры других отделов обслуживают, кроме потребителей, акционеров, трудовые коллективы и т.д.;
92. Менеджеры, как правило, уверены, что руководствуясь своей точкой зрения, они действуют в интересах потребителей, отказываются от информации из отдела маркетинга.

Индикаторы  степени межфункциональной координации включают:

93. Формальное и неформальное распространение информации на всех уровнях;
94. Прямое взаимодействие с потребителями на всех уровнях;
95. Общие собрания представителей разных отделов для обсуждения рыночных тенденций;
96. Целенаправленное применение маркетинговой стратегии;
97. Оценка вклада каждой функции в удовлетворение потребителей.