Социальные последствия "недобросовестного" маркетинга и пути их преодоления

В производственный срез входят снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка;

Производственный процесс на предприятии осуществляется на базе мощностей предприятия.

Производственные площади предприятия составляют порядка 2000 м2

База предприятия представляет собой площадку, на которой размещены:

-здания автотранспортного  цеха;

- склады;

-административно-бытовые  здания;

Производственное оборудование включает:

-  спектр  машин и  механизмов , таких как:

• Газель

- оборудование, необходимое для выполнения вспомогательных работ:

• Гидравлические тележки
• Тележки с подъемной платформой
• Подборщики заказов
• Полочные стеллажи
• Упаковочное оборудование

 Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

В силу отсутствия в составе предприятия маркетинговой службы исследования и работы в данном направлении не проводятся.

Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании ООО «Норд» довольно высок. Сильны позиции предприятия в сбыте, снабжении, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место текучесть кадров.

Особенно высок уровень руководства компанией.

В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.

Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ООО «Норд» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита. Всё это сказывается на производстве.

Слабой стороной деятельности предприятия являются финансы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.4 Управленческое решение по проблеме снижения прибыли

Многие плохие решения были вызваны тем, что принявший их человек не понимал существа проблемы. Часто управляющие видят проблемы там, где их, по сути, нет. Есть только их внешние признаки или симптомы, проблема, рассматриваемая на предприятии ООО «Норд», имеет место практически в каждой торговой точке, которая обслуживает население. Проблема эта звучит следующим образом: торговые организации теряют в среднем около 2% прибыли ежемесячно из-за краж, воруют все от кладовщиков до менеджеров высшего уровня. Данная проблема – это проблемы людей, и источниками их являются люди. С людей и надо начинать.

Принять правильное управленческое решение устранения недостач из-за краж, тем самым повысив прибыль организации, что является главной целью любой коммерческой организации просто необходимо. Пользуясь навыками ТРИЗ можно воспользоваться алгоритмом продвижения к решению: лицо принимающее решение – директор организации, попытаемся сформулировать Идеальный Конечный Результат – Никто больше не воруют. Добиться этого можно путем проведения комплексной оценки склада, модернизацией:

• охранной системы, установление камер слежения, даже установление муляжей способны сократить процент краж;
• вовлечение всего персонала в данную проблему, обычно на складах из-за недостач страдают кладовщики, надо возложить ответственность на всех сотрудников, в том числе делить недостачи даже между руководителями высшего и среднего звена, сотрудников охранной системы.
• временами осуществлять «контрольные кражи» для проверки внимания кладовщиков,
• периодические или постоянные проверки на выходе, личный досмотр;

Было предложено свое видение решения проблемы. Бороться с воровством в фирме помогают гармоничная корпоративная культура, тщательный подбор персонала, достойная оплата труда сотрудников и работников охраны (отсутствие мелочной скупости в этих вопросах), правильное построение бизнес-процессов (например, исполнение и контроль – это разные функции разных людей, а не одного-единственного охранника)18.

Для каждой компании – свой рецепт. Нет средства, которое могло бы помочь во всех случаях жизни. Методы проверки могут быть разными для каждого конкретного случая и человека. Единожды принятое управленческое решение в данном вопросе не поможет, надо постоянно корректировать сложившуюся ситуацию и методы борьбы с нежелательным эффектом.

Методы сбыта товара и виды посредников

ООО «Норд» продаёт свои услуги без участия каких-либо посредников. Но есть посредники, через которых можно оплатить за пользование услугами Интернета. Это можно сделать:

- в абонентском отделе.

- c помощью карт оплаты.

Также оплатить интернет услуги можно в банке.

 

SWOT – анализ ООО «Норд»

В современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися завоевать всё большие доли.

Для наиболее успешного развития предприятий необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. И с этой целью, на первом этапе, надо провести исследование внешней среды, т.е. конкурентов, поставщиков и потребителей. Далее, необходим анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия, его технических, технологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов. Третьим этапом является применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный действительно оказать помощь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.

SWOT-анализ – это один  из самых распространенных видов  анализа в стратегическом управлении  на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Основным инструментом регулярного стратегического управления или матрицей качественного стратегического анализа является SWOT.

SWOT – это аббревиатура  начальных букв английских слов:

. Strengths - силы;

. Weaknesses - слабости;

. Opportunities - возможности;

. Threats – угрозы.

Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

. Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное  предприятие от конкурентов.

. Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

. Opportunity – возможность: характеристика  внешней среды компании

(т.е. рынка), которая предоставляет  всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

. Threat – угроза: характеристика  внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность  рынка для всех участников.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии.

 

Заключение

Случаи недобросовестности быстро становятся общеизвестными, поскольку Россия страна общинная. Надо сказать, что испанские, итальянские, турецкие и большинство немецких фирм такие приемы не используют. Недобросовестный маркетинг не ограничивается завышением цены и недопоставкой оборудования. Его разновидность - рекламирование практически неокупаемых и рискованных технологий без предоставления покупателю объективной информации об их достоинствах и недостатках.  
Еще одна разновидность недобросовестного маркетинга представляет опасность для самого существования еще не окрепшей отечественной стройиндустрии. Речь идет о попытках некоторых богатых инофирм войти на российский рынок со своим стопроцентным капиталом и монопольно контролировать наиболее прибыльные секторы строительной индустрии.  

На российском рынке присутствуют иностранные фирмы, демонстрирующие высокое качество оборудования и корректный стиль маркетинга. Особого внимания заслуживают те из них, кто делится с нами технологическими достижениями, идет на совместное производство оборудования и тем самым способствует оптимальному пути развития российского производства товаров. До сих пор на такую форму долговременного сотрудничества соглашались испанские и итальянские фирмы. Их позиция дальновидна и в многолетней перспективе обещает значительно большую выгоду, чем просто продажа оборудования.  
Современное производственная индустрия выросла в самостоятельную, сложную и быстро развивающуюся отрасль промышленности. Непрофессионалу и узкому специалисту нелегко уследить за всеми новинками и сравнить конкурирующие предложения. Поэтому для решения серьезных вопросов желательно привлекать высококвалифицированных экспертов. 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Лайтев А. Маркетинговые задачи предприятия // РЭЖ. –2007. -№4.
2. Кретов И.И. Маркетинг на предприятии. –М.: Инфарм, 2007.
3. Грачев М. Капиталистическое управление: уроки 80 –х. –М.: Экономика, 2001.
4. Маркова Т.Г. Организация маркетинга на предприятии // ЭКО. –2006. -№11.
5. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структура. - М.: Дело, 1995 г.
6. Котлер Ф. основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: "Ростингер", 2000 г.
7. Лайтев А. Маркетинговые задачи предприятия // РЭЖ. –2007. -№4.

1 Кретов И.И. Маркетинг на предприятии. –М.: Инфарм, 2007. С86.

2 Кретов И.И. Маркетинг на предприятии. –М.: Инфарм, 2007.С.85.

3 Грачев М. Капиталистическое управление: уроки 80 –х. –М.: Экономика, 2001. С. 77.

4 Грачев М. Капиталистическое управление: уроки 80 –х. –М.: Экономика,2001. С. 78.

5 Кретов И.И. Маркетинг на предприятии. –М.: Инфарм, 2007.С. 89

6 Кретов И.И. Маркетинг на предприятии. –М.: Инфарм, 2007.С. 89

7 Кретов И.И. Маркетинг на предприятии. –М.: Инфарм, 2007.С. 103.

8 Маркова Т.Г. Организация маркетинга на предприятии // ЭКО. –2006. -№11.С. 13.

9 Маркова Т.Г. Организация маркетинга на предприятии // ЭКО. –2006. -№11.С. 14.

10 Голубков Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структура. - М.: Дело, 1995 г.С.20.

 

11 Голубков Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структура. - М.: Дело, 1995 г.С.22.

 

12 Голубков Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структура. - М.: Дело, 1995 г.С.34.

 

13 Голубков Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структура. - М.: Дело, 1995 г.С.40.

 

14 Котлер Ф. основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: "Ростингер", 2000 г.С.12.

 

15   Котлер Ф. основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: "Ростингер", 2000 г.С.16.

 

16 Лайтев А. Маркетинговые задачи предприятия // РЭЖ. –2007. -№4. –С. 39

17 Лайтев А. Маркетинговые задачи предприятия // РЭЖ. –2007. -№4. –С. 39

18 Лайтев А. Маркетинговые задачи предприятия // РЭЖ. –2007. -№4. –С. 39