Создание отдела маркетинга на предприятии на примере строительной компании ЗАО "Мечелстрой"

     – организация рыночных исследований;

     – подготовка сметы в области маркетинга;

     – подготовка рекламных кампаний и контроль за их осуществлением;

     – регулярные отчеты руководству предприятия о положении на рынке и действиях конкурентов;

     – регулярные отчеты руководству предприятия о положении на рынке и потребителях;

     – руководство работой отдела сбыта, ориентированной на определенные группы потребителей, в соответствии со стратегией в отношении потребителей, видов продукции и каналов сбыта;

     – планирование целей сбыта совместно с директором по продажам;

     – посещение торговых ярмарок;

     – разработка ценовой политики.

     Менеджер  по работе с заказчиками будет  заниматься приемом заявок, коммерческих предложений, а также вести расчет стоимости желаемой продукции.

     Конкурс-менеджер будет искать всевозможные рынки  сбыта продукции. Также будет  рассматривать конкурсы, которые  существуют и оформляет документы  на участие в них. Также он ведет  расчет выпускаемой продукции, которые  заявлены в конкурсах; будет заниматься разработкой рекламы [19 ]. 
 

     1.2  Особенности создания  отдела маркетинга  на предприятии

     Существуют  разные формы организации маркетинговых  отделов:

     –  по особенности выполняемых функций;

     – по географическим регионам;

     – по торговым маркам;

     – ориентированные на рынок потребителей.   

     Организация по функциональности – самая распространенная форма деятельности маркетинга. Действия функциональных специалистов координирует вице-президент по маркетингу, ему они и подчиняются. Функциональный маркетинг прост в управлении, но с ростом ассортимента товаров и услуг его продуктивность снижается.

     Географическая  расположенность влияет на организацию маркетинговой структуры предприятия, что, в свою очередь, диктует условия работы, сориентированные на удовлетворение потребностей внутреннего потребительского рынка. Большинство компаний внедряет должность регионального менеджера или менеджера местного маркетинга. Круг их обязанностей предполагает обеспечение продаж товаров на рынках, кардинально отличающихся друг от друга. Есть разные факторы, влияющие на необходимость разделения рынка на районы. В первую очередь демографический фактор, затем социальный статус, национальная и возрастная принадлежность и т. д.

     Часто в компаниях, владеющими несколькими  торговыми марками, организовываются маркетинговые отделы для продвижения товаров какой-то определенной марки. Эти маркетинговые отделы не играют особой функциональной роли, но служат дополнительным рычагом в управленческой структуре. Руководство компании контролирует через менеджеров работу отдельных отделов, отвечающих за определенные марки и товары. Бывают случаи, когда организация работы по маркам и товарам становится более целесообразной, чем функциональная работа в целом. В обязанности менеджеров торговых марок входит разработка долгосрочной конкурентоспособной программы продвижения продукции. Разработка маркетинговых стратегий на год и составление предварительного объема сбыта. Тесное сотрудничество с рекламными фирмами в производстве рекламных кампаний. Работа с дистрибьюторами по поддержке и продвижению продукта. Сбор и анализ информации по продукту с целью выяснения недостатков и разработки новых возможностей реализации продукта. Участие в разработке программ, направленных на удовлетворение рынка потребителей, с учетом изменяющихся потребностей.   

     Для многих компаний характерно продавать  свои товары и услуги не на одном, а  одновременно на нескольких рынках. Для  этого целесообразно создавать  управление по отдельным рынкам, учитывая потребительские особенности каждого рынка. Управление отдельным рынком принадлежит специальному менеджеру, который, в свою очередь, подчиняется старшему менеджеру по рынкам. Менеджеры по рынкам не участвуют в «командовании» компанией, круг их обязанностей лежит в сфере разработки стратегии по развитию рынка. Они должны анализировать текущую ситуацию и составлять прогнозы, а также предлагать новые товары. Высокие показатели по прибыли и рост рынка товаров говорят об эффективности работы менеджеров по рынкам.        

     Для компаний с большим числом товарных линий, работающих одновременно на разных рынках, будет удобным создать матричную организационную систему. Организация по «матрице» предполагает считать менеджеров по рынку главными маркетологами, а менеджеров по продуктам – поставщиками.

     Компании, работающие на нескольких целевых рынках и оперирующие большим ассортиментом  товаров, при расширении, формируют  самостоятельные подразделения  из основных товарно-рыночных групп. В  каждом подразделении создаются  свои службы и отделы.

     Есть  несколько моделей корпоративного маркетинга. Работа без организации корпоративного маркетинга – когда считают лишним создание корпоративного маркетинга, а в управленческом аппарате компании нет менеджера по маркетингу, но у каждого подразделения есть свой маркетинговый отдел. Для умеренного корпоративного маркетинга характерно отсутствие маркетологов высокого уровня. А для имеющихся сотрудников маркетинга круг обязанностей ограничен следующими функциями: помогать руководству оценивать общие возможности компании; консультировать сотрудников подразделений; помогать работать подразделениям, в которых маркетинговые отделы неэффективны или отсутствуют; доносить маркетинговые концепции во все подразделения компании. А при сильном корпоративном маркетинге, кроме перечисленных выше обязанностей, маркетологи осуществляют и другую деятельность в подразделениях. Например, организация рекламной кампании, проведение мероприятий стимулирующих сбыт, исследование существующих и новых рынков, управление продажами и т. д. Значимость корпоративного маркетинга меняется в процессе развития компании. Маркетинговые отделы во вновь организованных подразделениях не достаточно эффективны, поэтому поддерживает их корпоративный маркетинг, которому принадлежит главная роль в работе компании [17].

     В развитии внутрифирменной системы  маркетинга выделяют шесть этапов. Высокий экономический рост заставляет компании искать пути усиления своей  конкурентоспособности на рынке. Одним из способов достижения этой цели становится формирование отдела маркетинга. Но нередко владелец компании имеет неполное представление о том, за что отвечает это подразделение и как организовать его эффективную деятельность.

     Этап 1. Простой отдел сбыта.

     Небольшие компании, как правило, создают должность  вице-президента по сбыту, в задачу которого входит управление торговым персоналом. Впрочем, и сам вице-президент принимает непосредственное участие в торговле. Для проведения маркетинговых исследовании или рекламной кампании заключаются договора с исследовательскими фирмами и рекламными агентствами.

     Этап 2. Отдел сбыта, выполняющий функции маркетинга.

      По  мере расширения компании ей приходится заниматься новыми или развивать  некоторые маркетинговые функции. По мере расширения компании ей приходится создавать или усиливать некоторые маркетинговые функции. Для выполнения этих задач компания нанимает на работу специалистов – менеджера по маркетинговым исследованиям и менеджера по рекламе, возможно в штатном расписании появится новая должность директора по маркетингу, который будет осуществлять руководство исполнением маркетинговых функций.

     Этап 3. Самостоятельный отдел маркетинга.

     Впоследствии  фирма может позволить себе дополнительные вложения в маркетинговые исследования, разработку новых товаров, рекламу и стимулирование сбыта, улучшение сервиса. Однако вице-президенту по сбыту необходимо сконцентрироваться на сбыте и торговом персонале. Директор по маркетингу предлагает руководству фирмы выделить ему необходимый бюджет, но получает, как правило, меньшую сумму.

Постепенно  руководитель  фирмы приходит к  пониманию, что с точки зрения увеличения прибыли целесообразно  сконцентрировать координацию маркетинговых  функций в самостоятельном отделе, для руководства которым вводится должность вице-президента по маркетингу, подчиняющегося непосредственно президенту компании или его первому заместителю. На данном этапе сбыт и маркетинг – это две различные функции, которые должны быть тесно связаны между собой. Такая расстановка сил позволяет президенту осуществлять более сбалансированный подход к оценке возможностей и проблем своей фирмы. Предположим, что объем продаж компании снижается и президент ищет решение проблемы.

     Этап 4. Современный отдел маркетинга.

     Вице-президенты по сбыту и маркетингу должны работать вместе, но между ними слишком часто  возникают натянутые отношения, недоверие друг к другу. Вице-президент  по сбыту недоволен, местом, которое  отводится торговому персоналу  в маркетинге-микс, а вице-президент по маркетингу требует все больше средств на мероприятия неторгового характера.

     Задача  менеджеров по маркетингу состоит в  том, чтобы определить целевые возможности  роста, разрабатывать маркетинговые  стратегии и программы, за выполнение которых отвечают работники службы сбыта. Маркетологи, исходя из данных, полученных в ходе исследований, пытаются выделить и понять рыночные сегменты, занимаются планированием, всегда держат в уме долгосрочную перспективу. Их цель – добиться увеличения прибыли компании и расширить принадлежащую ей долю рынка. Торговые работники, напротив, полагаются на свой опыт работы, стараются дойти до каждого конкретного покупателя. Основная масса рабочего времени сотрудников службы сбыта уходит на личное общение с клиентами и заказчиками. Они живут сегодняшним днем и стараются выполнить свой план по сбыту.

     Если  между торговлей и маркетингом  возникают трения, президент компании должен, разобраться в конфликте, и либо вернуть маркетинг под  руководство вице-президента по сбыту, либо объединить службы под началом руководителя отдела маркетинга, возложив на него ответственность и за торговый персонал. Последнее решение и лежит в основе современного отдела маркетинга – отдела, которым руководит исполнительный директор по маркетингу и сбыту, в подчинении которого находятся все, кто выполняет какие-либо маркетинговые функции, и менеджеры по сбыту.

     Этап 5. Эффективная маркетинговая компания.

     Впрочем даже активно работающий отдел маркетинга не гарантирует компанию от неудач на рынке. Все зависит от того, как остальные отделы фирмы относятся к нуждам и потребностям покупателей, как они воспринимают свою маркетинговую ответственность. Если во время дискуссии о положении компании руководители функциональных служб просто показывают пальцами на отдел маркетинга, утверждая: “Это их дело”, маркетинг фирмы нельзя назвать эффективным. Только тогда, когда все работники поймут, что они обязаны своими рабочими местами прежде всего покупателям, предпочитающим производимые фирмой товары, мы получаем право говорить об эффективной маркетинговой компании.

       Чтобы сохранить эффективность и укрепить свое положение в компании, маркетологам и торговым работникам приходится творчески подходить к работе с покупателями и созданию прибыли.

     Этап 6. Компания, основанная на бизнес-процессах и результатах.

     Многие компании изменяют организационную структуру, фокусируя ее на ключевых бизнес-процессах, а не на отделах. Организацию «по отделам» все чаще считают препятствием для выполнения основных функций бизнеса, таких как создание новых продуктов, привлечение и удержание покупателей, обработка заказов и обслуживание клиентов, для чего в компаниях создаются смешанные команды. Маркетологи и торговые работники уделяют все больше рабочего времени таким «группам особого назначения». Как следствие, они отчитываются перед двумя «начальниками»: перед командой или командами.

     Каждая  команда периодически отправляет в  отделы отчеты о деятельности своих  членов. Отделы маркетинга отвечают за обучение работников, назначение их в  новые команды, общую оценку их работы[6].

     У каждого структурного подразделения  на предприятии существуют положительные и отрицательные черты.

     Плюсы маркетинга на предприятии:

     – компетентность сотрудников в данной области (кто может лучше знать специфику предприятия и его клиентов);

     – доступность конфиденциальной внутрифирменной информации (самая ценная информация никогда не выносится за пределы компании);

     – соблюдение конфиденциальности сотрудниками (сотрудник зависит от предприятия, он уже проверен и заслуживает доверия);

     – объективность своих сотрудников (сотрудник заинтересован в процветании предприятия);

     – низкая итоговая стоимость исследования (после выполнения исследования сотрудников можно перебросить на другой фронт работ).

     Минусы  маркетинга на предприятии:

      – недостаточный профессионализм  сотрудников, часто загруженных  другими делами;

     – возможность перепродажи результатов исследования конкурентам (можно уйти в другую компанию с повышением);

     – высокая вероятность подтасовки результатов (влияет «корпоративное мнение» – общие ожидания, настрой, убеждения);