Специфика комплекса маркетинга для товаров особого спроса

      Прежде  всего, необходимо обсудить то, какую организационную структуру должен иметь канал продаж. В большинстве, особенно региональных, страховых компаний эта структура складывалась, образно говоря, сверху вниз. В компании вводилась должность начальника отдела продаж, которому подчинялись рядовые продавцы - страховые агенты. Их количество росло по мере взросления компании. В определенный момент возникал промежуточный уровень супервайзеров - руководителей групп продавцов. Так или иначе, но такая структура плохо соответствовала обслуживаемому рынку. Продавцы были просто ориентированы на работу с юридическими лицами определенного региона. Говорить о какой-либо клиентской специализации компании или плотности взятия рынков при этом просто не приходится. Компания, работающая по такой схеме, рано или поздно формировала спонтанный портфель клиентов, состоящий из индивидуальных портфелей продавцов-агентов. Размер занимаемой доли рынка или приток новичков контролировать было сложно.

      В условиях жесткой конкуренции и необходимости позиционирования компании существенно более перспективным видится другой способ построения организационной структуры подразделения, торгующего на рынке корпоративных клиентов. Прежде всего, топ-менеджеры страховой компании должны провести сегментацию рынка: выделить на нем совокупности юридических и физических лиц, в определенном смысле схожие между собой и представляющие интерес для компании. Имеется в виду, что именно в этих сегментах компания должна добиться определенных результатов в виде конкретных долей рынка.

      Критерием сегментации при этом может становиться  не только географическое расположение клиента, но и отраслевая принадлежность или "весовая категория". Так, например, компания может обозначить для себя сегмент особо крупных транспортных предприятий или сегмент мелкого торгового бизнеса. Понятно, что потребности этих клиентов принципиально отличаются друг от друга.

      Для того чтобы учесть эти отличия, для  каждого сегмента рынка  определяется свой продавец или группа продавцов (в зависимости от емкости сегмента), способных найти и обслужить заданное количество клиентов. Таким образом, организационная структура практически накрывает интересующий компанию рынок и строится снизу вверх.

      Понятно, что сегментация рынка - это стратегическое решение. Таким образом, организационная структура канала продаж напрямую вырастает из стратегии компании. При такой схеме удается согласовать емкость сегментов рынка и количество агентов, необходимых для его оптимального обслуживания. Помимо количественного состава отдела продаж, при таком подходе можно согласовать специфику обслуживаемого клиента со специализацией и опытом конкретного продавца.

      Жесткое закрепление торговых агентов за определенными сегментами рынка  оберегает страховую компанию от чрезвычайно негативного явления - внутрифирменной конкуренции нескольких продавцов за одного клиента. На практике это не просто приводит к некрасивым столкновениям между продавцами, но и реально снижает прибыль компании, так как заставляет агентов использовать скидки как оружие в борьбе со своими коллегами.

      В целом можно отметить, что определение  структуры торгового подразделения  исходя из сегментации рынка является принципиальным свойством маркетингориентированных компаний.

      В отличие от рынка физических лиц отличия корпоративных клиентов друг от друга могут быть очень значительными. Практически у любой страховой компании есть так называемые "суперклиенты". Объем их поступлений и специфические особенности требуют от компании организации специализированного обслуживания "суперклиентов".

      Наиболее  удобным инструментом управления, позволяющим  справиться с этой проблемой, является проектный менеджмент. Фактически работа с "суперклиентом" рассматривается  как автономный проект. При этом агент превращается в руководителя проекта, которому на определенное время подчиняется небольшой коллектив, нацеленный на оптимальное обслуживание клиента. На практике количество подобных клиентов не так велико, а основная масса корпоративных клиентов обслуживается "классическим способом". Однако даже при наличии нескольких особо важных клиентов страховая компания вынуждена координировать человеческие и другие ресурсы, задействованные в различных проектах. Именно поэтому в страховой компании, ориентированной на работу с суперклиентами, появляются предпосылки для возникновения специального структурного подразделения - проектного офиса. Его главная задача как раз и заключается в аккуратном разделении и совместном использовании общих ресурсов компании в рамках различных проектов.

      В условиях обостренной конкуренции в значительной степени изменяется функция зарплаты и других средств стимулирования торгового персонала. В идеале зарплата должна не только удерживать сотрудника в компании и побуждать его достигать индивидуальных целевых показателей, но и обеспечивать решение принципиальных стратегических задач. Фактически с помощью зарплаты можно заставить продавцов или удерживать уже завоеванных клиентов, или интенсивно занимать конкурентный рынок.

      Рассмотрим  следующий пример. Представим условную ситуацию, когда вознаграждение страхового агента (переменная часть вознаграждения) составляет 10% от объема сделки и больше ни от чего не зависит. Практика показывает, что при таких обстоятельствах продавцы с легкостью находят относительно небольшое количество удобных для себя клиентов и перестают искать новых. Клиентский портфель компании, таким образом, через некоторое время стабилизируется и перестает расти, а конкуренты получают возможность более системного поглощения рынка. Компания, в которой так устроено стимулирование, "видит" на рынке только ту часть клиентов, с которой в данный момент работают ее продавцы.

      Теперь  рассмотрим отличную от приведенной  систему вознаграждения. Изменим  саму систему стимулирования, при  которой продавец, нашедший нового клиента и заключивший с ним первую сделку, будет получать вознаграждение, эквивалентное 25% от объема сделки. Вознаграждение при второй сделке определим как 10% от объема сделки, а при третьей - всего 2%. Такая система стимулирования будет толкать продавцов искать клиентов, а не удерживать длительные контакты с существующими в портфеле клиентами. Совершенно понятно, что при такой схеме необходимо предусмотреть возможность перевода постоянного клиента на обслуживание в специальный отдел. Так или иначе, но способ начисления зарплаты продавцов может существенно изменить интенсивность и системность захвата рынков.

      На  практике действия компаний по захвату  рынков должны гармонично сочетать как  внешние меры (например, рекламные  кампании), так и внутренние (соответствующую систему стимулирования).

      На  корпоративном рынке продажи  происходят главным образом на территории самого клиента. В такой ситуации возможности непосредственного  контроля качества взаимоотношений  агента с клиентом существенно ограничены. Непосредственный руководитель агента может периодически встречаться с его клиентами и таким образом оценивать работу агента. Но большую часть времени торговый представитель страховой компании находится вне зоны формального контроля. В то же время имидж компании, ее торговая марка формируются именно благодаря слаженной работе продавцов.

      Для того чтобы контролировать качество отношений с клиентами вне  зоны формального контроля, руководителям  необходимо использовать такой инструмент менеджмента, как корпоративная  культура, который должен помогать формировать устойчивое представление сотрудников о том, как правильно делать бизнес в той или иной компании. Ее рыночная составляющая, ориентированная главным образом на торговый персонал, должна отвечать, например, на следующие принципиальные вопросы:

      1. Кто является желанным для компании клиентом?

      2. Что означает хорошо обслужить клиента?

      3. Чем наша компания и наши продукты принципиально отличаются от конкурентов?

      3. Почему у нас такие цены?

      4. Кто и почему получает скидки?

      Если  торговые представители компании знают  ответы на эти вопросы и искренне верят в них, то необходимость  формального контроля в определенной степени снижается. Сотрудники, объединенные сильной корпоративной культурой, способны в результате длительной деятельности сформировать требуемый клиентский портфель и продвинуть на рынке  устойчивую торговую марку. Однако создание корпоративной культуры - задача не из легких. Она требует упорных, длительных действий руководителей торговых подразделений.

      Когда на рынке присутствуют сразу несколько активных конкурентов, то зачастую предметом их сражений становятся не только клиенты, но и персонал компании. Образно говоря, в жесткой конкуренции начинается игра не только в мяч, но и в игрока. Что делать, если сотрудники компании находятся под пристальным наблюдением конкурента и в конце концов переходят на работу к нему, уводя с собой лучших клиентов. Ситуация эта, к сожалению, хорошо знакома большинству руководителей страховых компаний.

      Остановимся на некоторых способах, позволяющих не потерять клиентов в ситуации, если продавец все-таки уходит. Основная идея, лежащая в основе всех контрмер, заключается в том, что необходимо убедить клиента в том, что он работает не столько с конкретным продавцом, сколько с компанией, причем с компанией, имеющей определенные особенности. И это несмотря на специфику персональных взаимоотношений агент-клиент.

      Итак, первое средство удержания клиента - это позиционирование компании среди  конкурентов. На стратегическом уровне страховая компания продумывает позиционирование как систему принципиальных отличий и особенностей. Но позиционирование начнет работать на удержание только тогда, когда удастся превратить его в совершенно понятные для клиентов аргументы в пользу именно вашей компании.

      И делать это нужно не только в массовой рекламе, но и при работе агентов. Фактически в процессе работы с агентом клиент должен ощущать компанию.  Руководители  должны побудить продавцов активно позиционировать компанию в сознании конкретного клиента. Стиль и качество обслуживания, особенности страховых продуктов, цены, скидки, условия оплаты - все это должно демонстрироваться как достижение именно вашей компании. А для того чтобы клиент не сильно привыкал к конкретному агенту, периодически с ним должен встречаться вышестоящий супервайзер. Повод для таких встреч - обсуждение с клиентом возможных проблем, возникающих при работе с агентом, или получение другой обратной связи со стороны клиента.

      Второе  средство - это контроль. Дело в том, что клиентская база есть собственность компании. В идеале любой агент получает потенциального клиента от своего непосредственного начальника, владеющего информацией о корпоративном рынке. А в дальнейшем именно этот начальник контролирует качество взаимоотношений агента с клиентом. Таким образом, задача начальника отдела продаж заключается в непрерывном отслеживании клиентской базы своих подопечных. На практике же, к огромному сожалению, руководители торговых подразделений ограничивают функцию контроля исключительно подсчетом полученных платежей. Понятно, что в такой ситуации компания фиксирует только сделки и зачастую не владеет информацией ни о клиентах, ни о характере взаимоотношений клиентов с продавцами.

      Ну  и, наконец, комплекс мер по возврату клиента. В его основе, как правило, лежит прямая встреча проблемного клиента с начальником отдела продаж или даже руководителем страховой компании. Именно на такой встрече руководитель анализирует историю взаимоотношений компания-клиент, намечает новые возможности сотрудничества и, главное, - лично представляет клиенту нового продавца.

      Из  всего вышесказанного следует, что  руководители торговых подразделений  играют особую роль в организации  системных отношений страховой  компании с корпоративным рынком, поскольку берут на себя ряд принципиальных функций.

      Прежде  всего, это кадровая функция: поиск  и прием на работу продавцов, их обучение и стимулирование. Второй важнейшей  функцией является функция контроля и обеспечения качества работы торгового  персонала. При этом руководители используют как приемы формального контроля, так и корпоративную культуру как опосредованное средство обеспечения качественной работы продавцов. Еще одна фундаментальная функция, которую реализуют руководители торговых подразделений, - это трансляция целей и стратегии компании сверху вниз. В рамках этой функции руководители производят декомпозицию стратегических целей  и преобразуют стратегические установки компании в конкретные стимулы, касающиеся торговых представителей.

      Так или иначе, руководитель торгового  подразделения должен осуществлять продажи через своих подчиненных. В реальности, к сожалению, большинство начальников отделов продаж или директоров филиалов просто стягивают на себя особо крупных клиентов, превращаясь, таким образом, в привилегированных продавцов. Такое положение не только не содействует развитию торгового персонала, но и напрямую сдерживает его рост. Ведь в лице начальника любой агент получает сильного конкурента, а не руководителя или наставника.