Стратегический анализ маркетинга

Продукт/рынок	Давно выпускаемый "старый"	Новый
Освоенный "старый"	Более глубокое проникновение Р = 50%	Расширение номенклатуры   Р = 25-30 %
Новый	Расширение границ рынка Р = 50%	Диверсификация Р = 0-5%

 

Правильное целепологание  создает ориентиры, позволяющие  успешно избегать соблазнительных  но, тупиковых или уводящих назад  ответвлений от избранного пути. Разумеется сюда входят финансовые цели, среди  которых: масса чистой прибыли, уровень  рентабельности, скорость оборота капитала, или например, движение наличных денег. Возможны естественно и другие цели. Но ведущими в реальной практике рыночной деятельности предприятия являются цели маркетинга: только через их достижение можно прийти к заветным финансовым целям.

Определению целей предшествуют выбор миссии  и формулировка принципов деятельности фирмы. Именно в это время определяются акценты  в отношении функций фирмы  и закладывается база взаимоотношений  с партнерами, включая конкурентов.

К финансовым целям фирмы  обычно относят значения, характеризующие  объем продаж, скорость оборота капитала, величины процента прибыли с оборота  и с вложенного капитала, массу  чистой прибыли, параметры движения наличных денег и др. Выбор приоритетов  при этом во многом определяется окружающей экономической маркетинговой средой.

Отдельно остановимся  на рыночных, маркетинговых целях. Важнейшая рыночная цель, тесно связана с финансовыми целями, - это выполнение плана – задания по объему продаж. Одновременно это и самая общая цель, так как она задает лишь суммарный уровень оборота. В дальнейшем она расчленяется на отдельные частные цели по типам товаров, категориям потребителей, каналам получения заказов, местам и времени реализации продукции. Эти цели имеют абсолютные количественные характеристики.

Другая интегральная рыночная цель, но уже сравнительного, но не абсолютного  характера – повышения (удержания) рыночной доли, удельного веса фирмы  в общем объеме продаж на рынке. Цели такого рода также определяются как  в отношении отдельных групп  или категорий товаров, так и  по всей выпускаемой продукции в  целом. В отличии от целей оборота, определяемых в денежном выражении, цели в отношении рыночных долей  определяется в процентах [9, с. 145].

Фактически, в стратегической цели уже определены основные ориентиры  товарной политики. Вместе с тем  возможно и желательно определить и  другие ее цели: по уровням качества, по широте, глубине и обновлению ассортимента, по сервису.

Цели сбыта так же фактически являются составными частями целей  объема продаж. Среди целей сбыта  выделяют цели количественного и  весового распределения товаров  по отдельным сегментам рынка, каналам  сбыта и т. д. Важным ориентиром эффективности  используемых каналов сбыта, являются цели достижения определенных величин  скорости и прохождения товаров  через канал сбыта (объем продаж, предусмотренный для данного  звена сбытовой цепочки в единицу  времени, в оговоренный период).

Цели коммуникаций в абсолютном и процентном выражениях фиксируют  необходимую степень известности  фирмы и ее продукции, охват потенциальных  клиентов рекламой, степень ее действенности.

 К числу принципиальных  рыночных целей относят желаемые  уровни цен, как в абсолютном  выражении, так и в соотнесении  с ценами на продукцию конкурентов.  При этом в маркетинге речь  идет не только о сопоставлении  цен продажи, но и о тех  дополнительных затратах, которые  должен понести конечный покупатель  для нормальной эксплуатации, потребления  приобретенной продукции. Все  это вмесите с продажной ценой  называется в маркетинге ценой  потребления.

Пример иерархии комплекса  целей в стратегическом маркетинге (цель – миссия фирмы, цели подразделений  и далее по группам продуктов, функциям и инструментам маркетинга). Начиная с пятого уровня (инструментальные цели), в связи с ограничениями пространства схемы, в ней дифференцированы только коммуникационные цели, а на шестом уровне, в частности, показаны цели одной из разновидностей маркетинговых коммуникаций – связей с общественностью.

 

2  Методика анализа стратегического маркетинга

2.1 Применение SWOT- анализа для определения маркетинговых стратегий организации

 

Большая часть данных, необходимых  для анализа рынка (спрос, цены, объем  продаж товаров и т. п.) являются неопределенными, и в будущем возможны их изменения  как в худшую сторону, так и  в лучшую. Для прогнозирования  этих процессов требуется достаточно большой объем данных, которые  не всегда можно собрать, и управленческие решения приходится принимать в  условиях неопределенности. Риски таких  решений высоки, поскольку даже для  сравнительно небольших организаций  одной интуиции руководителя недостаточно для успешных действий на рынке. Этим и обусловлена необходимость  использования ограниченных, более  “дешевых” вариантов выработки  стратегий, таких как SWOT-анализ.

Задачей SWOT-анализа как внутреннего инструмента принятия решений для организации, работающей на рынке с плотной конкуренцией, является выявление проблемных полей по сравнению с конкурентами, а также возможностей и угроз внешней среды. Результаты данного анализа являются, прежде всего, базой для разработки ведущими специалистами организации взаимосвязанного комплекса стратегий, мероприятий по конкурентной борьбе, оптимизации бизнес-процессов и т. д.

SWOT-анализ — это определение  сильных и слабых сторон организации,  а также возможностей и угроз,  исходящих из его ближайшего  окружения (внешней среды) [12, с. 86]:

• сильные стороны (strengths) — преимущества организации;
• слабости (weaknesses) — недостатки организации;
• возможности (opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• угрозы (threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

При анализе рынка в  целом и положения на нём организации, ее ресурсов и конкурентных возможностей исследуются пять параметров:

• эффективность действующей стратегии;
• сильные и слабые стороны, возможности и угрозы;
• конкурентоспособность по ценам и затратам;
• устойчивость конкурентной позиции по сравнению с основными соперниками;
• стратегические проблемы.

Методология проведения SWOT-анализа. Оценка сильных и слабых сторон организации по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у нее стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием организации с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Методология построения матрицы  первичного стратегического анализа  заключается в разделении окружения  на две части — внешнюю среду  и внутреннюю (саму организацию), а  затем явления в каждой из этих частей делятся на благоприятные  и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (Рис. 2.1).

Рисунок 2.1 - Матрица первичного стратегического анализа

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные  и слабые стороны организации, а  также рыночные возможности и  угрозы:

• сильные стороны организации — то, в чем она преуспела или наличие какой-то особенности, предоставляющей ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.;
• слабые стороны организации — это отсутствие какого-то важного для функционирования организации фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими организациями, ставящее ее в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.;
• рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Примерами рыночных угроз могут быть выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.;
• рыночные возможности — благоприятные обстоятельства, которые организация может использовать для получения преимущества. В качестве примера можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства товаров, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все благоприятные обстоятельства, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная организация. Важный момент: один и тот же фактор для разных организаций может быть как угрозой, так и возможностью.

Правила проведения SWOT-анализа:

Правило 1. Необходимо тщательно  определить сферу каждого SWOT-анализа. Организации часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и принесет мало пользы для тех менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. К примеру, фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз именно там.

Правило 2. Важно понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты организации, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают потребители. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся  к делу преимущества и слабости, и определяться они должны в свете  потребностей конкурентов. Сильная  сторона будет считаться таковой  лишь в случае, если ее признает рынок. Например, качество продукта будет  сильной стороной, только если оно  выше, чем у продуктов-конкурентов. В итоге таких сильных и  слабых сторон может набраться очень  много, так что трудно будет разобраться, какие из них являются главными. Во избежание этого, преимущества и  слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью  в глазах потребителей.

Правило 4. Для большей  объективности необходимо использовать разностороннюю входящую информацию. Понятно, что не всегда удается проводить  анализ по результатам обширных маркетинговых  исследований, но нельзя и поручать его одному человеку, поскольку такой  анализ не будет столь точен и  глубок, как анализ, проведенный  в виде групповой дискуссии и  обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров, и он должен основываться на объективных фактах и данных.

Правило 5. Формулировки результатов  анализа не должны иметь двойных  толкований. Слишком часто качество SWOT-анализа страдает от наличия утверждений, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства потребителей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

1) Назначается группа, в  состав которой входят ведущие  специалисты организации, которые  и будут выступать экспертами  в анализе.

2) Назначается руководитель  группы, который информирует экспертов  о целях и задачах анализа  и раздает всем экспертам для  ознакомления подготовленные документы  по обзору и прогнозу целевого  рынка, а также результаты внутренней  диагностики организации. Определяется  время, необходимое для просмотра  документов.

3) Эксперты приглашаются  на заседание, где определяют  перечень показателей, по которым  оцениваются сильные и слабые  стороны организации. Для этого  предлагается составить перечень  параметров для оценок, и по  каждому параметру определить, что  является сильной стороной организации,  а что — слабой. За основу  может быть принят перечень, приведенный  в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Примерный список параметров оценки организации

Параметры	Что может оцениваться
Организационная структура	Уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии бизнеса, наличие взаимодействия между подразделениями  и т.п.
Производство	Производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие  патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость товара, надежность каналов  поставки сырья и материалов и  т.п.
Финансы	Издержки производства, доступность  капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость, прибыльность бизнеса и т.п.
Инновации	Частота внедрения новых  продуктов и услуг, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок  и т.п.
Маркетинг	Качество товаров/услуг (как  это качество оценивают ваши потребители), известность марки, полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация организации, эффективность  применяемой модели сбыта, ассортимент  предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала.

 

Для оценки сильных и слабых сторон организации каждый эксперт  заполняет таблицу, где в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий - те сильные и слабые стороны организации, которые выделяет эксперт (Таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Матрица SWOT для определения сильных и слабых сторон организации

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1.Организационная структура	Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников организации	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии организации
2. Производство	Высокое качество выпускаемых  товаров Проверенный и надежный поставщик  комплектующих	Высокая степень износа оборудования - до 80% по отдельным группам Себестоимость продукции  на10% выше, чем у основных конкурентов
3. и т.д.