Стратегический анализ маркетинга

 

Оптимально, если эксперты смогут ограничиться перечислением 5-10 сильных  и таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе. Затем, с  учетом мнений всех экспертов составляется обобщенная матрица сильных и  слабых сторон организации.

4) На следующем этапе  проводится оценка рынка. Этот  этап позволит оценить ситуацию  вне организации и понять, какие  есть возможности, а также каких  угроз следует опасаться (и,  соответственно, заранее к ним  подготовиться).

Методика определения  рыночных возможностей и угроз практически  идентична методике определения  сильных и слабых сторон организации [5, с. 74]:

- составляется перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;

- по каждому параметру определяется, что является возможностью, а что - угрозой для организации;

- из всего перечня эксперты выбирают наиболее важные возможности и угрозы и заносят их в матрицу SWOT-анализа.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз может быть принят список параметров, приведенный в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Примерный список параметров оценки среды

Параметры	Что может оцениваться
Спрос	Емкость рынка, темпы его  роста либо сокращения, структура  спроса на товары организации и т.п.
Конкуренция	Количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высота барьеров входа на рынок и  выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками  рынка и т.п.
Сбыт	Количество посредников, наличие сетей распределения, условия  поставок материалов и комплектующих  и т.п.
Экономические	Курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.
Политические и правовые	Уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности  населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.
Научно-технические	Уровень развития науки, степень  внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в производство, уровень  государственной поддержки развития науки и т.п.
Социально-демографические	Численность и половозрастная структура населения региона, в  котором работает организация, уровень  рождаемости и смертности, уровень  занятости населения и т.п.
Социально-культурные	Традиции и система  ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения  людей и т.п.
Природные и экологические	Климатическая зона, в которой  работает организация, состояние окружающей среды, отношение общественности к  защите окружающей среды и т.п.
Международные	Уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и  т.п.

 

Далее, как и в первом случае, эксперты заполняют таблицы (Таблица 2.4): в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий - существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром. Примеры в таблице помогут вам разобраться с составлением списка возможностей и угроз организации.

Затем мнения экспертов обобщаются, возможности и угрозы ранжируются  по важности.

Эксперты приглашаются на дискуссию, где выбирается базовая  стратегия организации с использованием корреляционного SWOT-анализа. Выбор  эффективных стратегий, соответствующих  внутренним параметрам организации, ее положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится построением матриц корреляционного SWOT-анализа (Таблица 2.5).

 

Таблица 2.4 - Матрица для определения рыночных возможностей и угроз

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Конкуренция	Повысились барьеры входа  на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности	В этом году ожидается выход  на рынок крупной иностранной  компании-конкурента
2. Сбыт	На рынке появилась  новая розничная сеть, которая  в данный момент выбирает поставщиков	С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков  по результатам тендера
3. и т.д. …

 

Таблица 2.5 - Матрица корреляционного SWOT-анализа

	ВОЗМОЖНОСТИ 1. Появление новой розничной  сети 2. и т. д.	УГРОЗЫ 1. Появление крупного  конкурента 2. и т. д.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокое качество товаров 2. ……. 3. и т. д.	1. Как воспользоваться  возможностями? Попытаться войти в  число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашего товара	2. За счет чего можно  снизить угрозы? Удержать наших покупателей  от перехода к конкуренту, проинформировав  их о высоком качестве нашего товара
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокая себестоимость  товаров 2. ……….. 3. и т. д.	3. Что может помешать  воспользоваться возможностями? Новая сеть может отказаться от закупок нашего товара, так как  наши оптовые цены выше, чем у  конкурентов	4. Какие самые большие  опасности для организации? Появившийся конкурент может  предложить рынку товар, аналогичный  нашему, по более низким ценам

 

Сопоставление сильных и  слабых сторон организации с возможностями  и угрозами рынка (дискуссия) позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:

• как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны организации?
• какие слабые стороны организации могут в этом помешать?
• за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
• каких угроз, усугубленных слабыми сторонами организации, нужно больше всего опасаться?

Стратегия организации определяется, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик  среды и организации для четырех  зон матрицы.

Для каждой зоны матрицы  получаем свои базовые стратегии:

• для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон организации, для нейтрализации угроз внешней среды. Организация имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке при помощи диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса; -
• для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон организации за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных организаций для активной работы на перспективном рынке); -
• для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж;
• для правой нижней — самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

В описанной методике маркетингового стратегического анализа важно  то, что информационное поле формируется  непосредственно руководителями и  наиболее компетентными сотрудниками организации на основании обобщения  и согласования собственного опыта  и видения ситуации. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально  эффективно использовать имеющиеся  ресурсы, пользуясь возможностями, предоставленными рынком. Проведение такого анализа поможет структурировать информацию об организации и рынке, по-новому взглянуть на текущую ситуацию и перспективы, поставить достижимые цели долгосрочного развития, разработать конкурентоспособный комплекс стратегий достижения этих целей, выработать и осуществить планы рыночных мероприятий.

2.2 Применение методов маркетингового анализа для прогнозирования рыночных тенденций

 

Рассмотрим пример использования  комплексного маркетингового анализа  при решении задачи прогнозирования  объема продаж товаров (услуг) конкретной организации для планирования объема закупок и оценки риска принятия решения. При этом на рынке нет  организаций-монополистов, поведение  которых диктовало бы рыночную ситуацию - на рынке присутствует много мелких и средних организаций [13, с. 246].

Этап I. Отбор факторов, влияющих на объем продаж. Прогнозирование начнем с подбора таких факторов, то есть мы создаем гипотезу о наличии факторов, влияющих на поведение кривой продаж.

Среди «внешних» факторов эксперты могут назвать курс валют, емкость потребительского сегмента, суммарные продажи на сегменте, динамику численности конкурентов, удовлетворенность  сегмента товарами на рынке и др. К «внутренним» факторам среды маркетинга организации эксперты могут отнести  наличие товарного запаса, эффективность  работы штата менеджмента организации, затраты на рекламу или тип  рекламного сообщения, изменение способа  позиционирования товара, изменение  количества дистрибьюторов товара и  др.

Число выбираемых факторов не ограничено, чем больше их будет  на первом этапе, тем лучше, это определит  более точный результат в прогнозировании. В данном примере (Таблица 2.6). после обработки результатов экспертного анализа были выбраны три абстрактных фактора, которые мы обозначим F1, F2, F3.

Таблица 2.6 - Подбор факторов (F1-F3), которые влияют на изменение объема продаж (Q)

Месяц	Q	F1	F2	F3
Март	23	22	12	223
Апрель	34	34	2	456
Май	55	45	3	556
Июнь	34	56	67	456
Июль	22	77	34	567
Август	34	99	22	560
Сентябрь	44	102	33	334
Октябрь	45	111	89	456
Ноябрь	56	122	11	678

 

Этап II. Выделение "факторов влияния". Теперь необходимо разобраться в том, какие из выбранных факторов ("факторы влияния") действительно оказывают влияние на изменение объема продаж, а какие нужно просто "отбросить" из рассмотрения. Критерием такого соответствия, безусловно, можно считать коэффициент корреляции, который показывает, насколько близки тенденции двух факторов (в данном случае - насколько связано распределение во времени факторов F1-F3 (см. рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Динамика исследуемых факторов

 

Ниже представлены значения коэффициента корреляции между объемом  продаж (Q) и факторами (F1, F2, F3) (Таблица  2.7).

Из расчета видно, что  по коэффициенту корреляции в данном примере "факторами влияния" будут F1 и F3, а фактор F2 можно отбросить  из рассмотрения.

Таблица 2.7 - Отбор "факторов влияния" по коэффициенту корреляции

		CORR F1	CORR F2	CORR F3
		0,462	-0,057	0,458
Дата	Q	F1	F2	F3
Март	23	22	12	223
Апрель	34	34	2	456
Май	55	45	3	556
Июнь	34	56	67	456
Июль	22	77	34	567
Август	34	99	22	560
Сентябрь	44	102	33	334
Октябрь	45	111	89	456
Ноябрь	56	122	11	678

 

Коэффициент корреляции может  быть рассчитан, например, с помощью  программного пакета MS Excel, в котором  подобный расчет реализуется функцией "CORREL".

Этап III. Линейное прогнозирование "факторов влияния". В нашем примере мы имеем динамику "факторов влияния" и объема продаж на период с марта по ноябрь. Мы прогнозируем по времени поведение каждого из "факторов влияния", линейная тенденция для факторов, рассматриваемых в примере, представлена в таблице 2.8. Здесь использовано линейное предсказание, реализуемое функцией "FORECAST" в пакете MS Excel. Этап IV. Прогнозирование продаж по прогнозу "факторов влияния". Очевидно, что мы не можем прогнозировать продажи, используя только саму тенденцию продаж во времени, это как раз и рассматривалось бы как "прогнозирование фактора по самому фактору". Но у нас имеется тенденция "факторов влияния", которая по своей сущности определяет поведение тенденции продаж, как это следует из рассчитанного нами коэффициента корреляции. И именно эта предсказанная тенденция позволяет нам прогнозировать объем продаж в соответствии со значениями данных факторов (Таблица 2.9) [7, с. 74].

 

Таблица 2.8 - Реализация линейного прогнозирования "факторов влияния"

Дата	F1	F3
Март	22	223
Апрель	34	456
Май	45	556
Июнь	56	456
Июль	77	567
Август	99	560
Сентябрь	102	334
Октябрь	111	456
Ноябрь	122	678
Декабрь	140	599
Январь след. года	153	577
Февраль след.года	166	584
Март след.года	177	613