Стратегический анализ маркетинга

 

Таблица 2.9 - Прогнозирование продаж по прогнозу "факторов влияния"

Дата	Q	Q TREND	F1	Q1 TREND	F3	Q3 TREND
Март	23		22		223
…	…		…		…
Ноябрь	56		122		678
Декабрь		46,3	140	48,9	599	43,7
Январь следующего года		44,9	153	47,7	577	42,1
Февраль следующего года		45,2	166	47,7	584	42,7
Март следующего года		55,0	177	69,8	613	40,2

 

Этап V. Оценка риска прогнозирования. Необходимо учесть, что прогнозирование ведется с целым рядом допущений, которые могут сильно повлиять на наш прогноз:

• в наше исследование может не попасть фактор, оказывающий серьезное влияние на продажи;
• в данном случае используется линейное прогнозирование, а тенденция может оказаться значительно сложнее;
• расчет прогнозного значения производился, как среднеарифметическое от спрогнозированных по факторам значений без учета уровня корреляции соответствующего фактора.

Эти допущения, безусловно, снижают точность прогнозирования. Более того, прогнозирование периодов, последующих за декабрем текущего года в нашем примере ведется на основе не проверенных временем значений, а значений также спрогнозированных  математически. То есть, чем на более  длительный период времени мы пытаемся сделать прогноз, тем более не точны будут прогнозируемые значения.

Указанные выше ограничения  указывают на необходимость расчета  величины "риска прогнозирования". В случае нашей методики эту погрешность  можно оценить как "риск прогнозирования" по соотношению между спрогнозированным  значением тенденции продаж (Q TREND) и прогнозными значениями продаж от каждого "фактора влияния" (Q1 TREND и Q3 TREND). Реализация расчета "риска  прогнозирования" (var) на основе пакета MS Excel представлена ниже.

Таблица 2.10 - Результаты оценки "риска прогнозирования" (var) на основе пакета MS Excel

Дата	Q TREND	F1	Q1 TREND	F3	Q3 TREND	var
Декабрь текущего года	46,3	140	48,9	599	43,7	6%
Январь следующего года	44,9	153	47,7	577	42,1	6%
Февраль следующего года	45,2	166	47,7	584	42,7	6%
Март следующего года	55,0	177	69,8	613	40,2	27%

 

"Риск прогнозирования"  может быть учтен в объемах  закупки услуги или объеме  подготовленной услуги (численность  наемного штата специалистов) как  прямая величина процента от  объема продаж. То есть в нашем  примере, рекомендуется запланировать  на декабрь текущего года продажи  с учетом риска прогнозирования  в объеме:

 

Q = Q TREND* var = 46,3 * 0,94 = 43,5                                (2.1)

Таким образом, рассчитанная величина риска снижает планируемый  нами объем продаж.

Полная схема "факторного линейного прогнозирования" объема продаж представлена в нижеприведенной  таблице.

Таблица 2.11 - Полная схема "факторного линейного прогнозирования" объема продаж

			0,46	CORR F1	0,06	CORR F2	0,46	CORR F3
Дата	Q	Q TREND	F1	Q1 TREND	F2	Q2 TREND	F3	Q3 TREND	var
Март	23	-	22	-	12	-	223	-	-
Апрель	34	-	34	-	2	-	456	-	-
Май	55	-	45	-	3	-	556	-	-
Июнь	34	-	56	-	67	-	456	-	-
Июль	22	-	77	-	34	-	567	-	-
Август	34	-	99	-	22	-	560	-	-
Сентябрь	44	-	102	-	33	-	334	-	-
Октябрь	45	-	111	-	89	-	456	-	-
Ноябрь	56	-	122	-	11	-	678	-	-
Декабрь	-	46,3	140	48,9	-	-	599	43,7	6%
Январь следующего года	-	44,9	153	47,7	-	-	577	42,1	6%
Февраль следующего года	-	45,2	166	47,7	-	-	584	42,7	6%
Март следующего года	-	55,0	177	69,8	-	-	613	40,2	27%

Приведенная схема анализа  позволяет оценить или представить  весь метод в комплексе: от отбора "факторов влияния" до расчета  прогнозных значений объема продаж.

Таким образом, для повышения  обоснованности принятия маркетинговых  решений по определению объема продаж на перспективу, на основе экспертных мнений были определены факторы, влияющие на объем продаж, затем по коэффициенту корреляции были исключены факторы, влияние которых оказалось незначительным, осуществлено прогнозирование значений «факторов влияния», и на их основе осуществлен прогноз объема продаж. Кроме того, была проведена оценка риска прогнозирования, и, с ее учетом, рассчитан объем продаж.

3 Анализ существующей маркетинговой стратегии ОАО «АвтоВАЗ»

 

На сегодняшний день АвтоВАЗ работает по совершенно новой стратегии развития. Стратегия рассчитана на период 2010-2020 гг. Основными её элементами являются:

1)  Продукция

2)  Техническое развитие

3)  Производство

4)  Закупки

5)  Продажи

6)  Персонал

7)  Качество

8)  Инвестиции и прибыль

1) Продукция. Предполагается  трехэтапное обновление модельного  ряда: "Выживание и улучшение  качества для сохранения лидирующих  позиций" (2010-2013 годы), "Экспансия  в новые сегменты" (2014-2017 годы) и "Поддержание лидирующих  позиций" (2018-2020 годы).

На первой фазе есть два приоритета - бюджетный автомобиль "Лада-2190" и автомобиль RF-90 - первый автомобиль АвтоВАЗа на платформе В0. На фазе "Экспансия" появится 6 моделей, среди них автомобиль BM-Hatch, кроссовер B-Cross на базе платформы B0, замена "Приоры" с использованием платформы В0, модели 4х4 и кроссовер класса С. "Поддержание лидирующих позиций" – это фаза, в течение которой появятся машины, которые придут на рынок после 2020 года.

2) Техническое развитие. В соответствии с лучшими мировыми  практиками АвтоВАЗ  останется разработчиком 9 из 30 функциональных модулей; в разработке остальных 21 модулей АвтоВАЗ  будет играть роль интегратора / координатора и проводить НИОКР совместно с поставщиками. К 2020 г затраты служб технического развития удвоятся и составят 2,8% от выручки в связи с расширением портфеля проектов с более высоким уровнем сложности и качества, увеличением объема работ по поддержанию действующего производства (количество моделей вырастет с 5 до 9) и разработкой инновационных технологий. Рост затрат частично компенсируется повышением эффективности процессов путем проведения

НИОКР совместно с поставщикам  и использования унифицированной  платформы на базе B0 для 5-7 моделей. Основные области для партнерства АвтоВАЗ-Renault включают:

-  АВТОВАЗ и Renault совместно: разработка двигателя и коробки передач;

-  АвтоВАЗ для Renault: проведение тестов, производство прототипов и разработка компонентов;

-  Renault для АвтоВАЗ: обучение персонала и имплементация единых стандартов, кодов и номенклатуры.

3) Производство. АвтоВАЗ планирует сохранить в основном периметре стратегически важные виды деятельности, обеспечивающие долгосрочные конкурентные преимущества OEM.

Производство:

-  сварка, окраска и сборка готового автомобиля, крупная штамповка лицевых деталей и сборка двигателей, коробок передач и шасси.

Техразвитие: научно-технический  центр и опытно-промышленное производство.

Другие функции:

-  цеховые ремонты, закупка сырья и компонентов, управление продажами, дистрибуция запчастей, управление интегрированной логистикой и складское хозяйство.

С целью реорганизации  и повышения эффективности деятельности АвтоВАЗ планирует выделить часть видов деятельности из

ОАО «АвтоВАЗ» в группу АвтоВАЗ и сохранить над ними контроль.

Производство:

-  Металлургическое производство, инструментальное производство (частично) и производство промышленных штампов.

Промышленные сервисы:

-  Общезаводские ремонты, производство по переработке промышленных отходов и энергетическое производство.

В соответствие со стратегией развития автопрома РФ АвтоВАЗ планирует привлечь стратегических партнеров для повышения эффективности следующих бизнесов:

-  Закупка сырья и компонентов для новых моделей в сотрудничестве с Renault-Nissan в рамках RNPO;

- Производство пластмассовых изделий, Инструментальное производство (частично) и производство автокомпонентов.

будут выведены средняя штамповка, производство технологического оборудования, транспортные компании, социальные объекты  и непрофильные активы.

В дополнении к реорганизации АвтоВАЗ планирует увеличить мощность завода и повысить продуктивность и качество.

4) Закупки. Реформирование системы закупок позволит АвтоВАЗу оптимизировать затраты на закупки. Затраты на закупки на а/м снизятся в среднем на 2.6% для новых моделей и на 0.6% для существующих моделей за первые 5 лет жизненного цикла. Сокращение затрат на закупки должно быть реализовано с помощью следующих мер:

-  создание новой панели поставщиков совместно с Renault, создание иерархии поставщиков и выявление стратегических поставщиков (~70 OES-интеграторов первого порядка, на которые приходится свыше 80% поставок), переход от закупок компонентов к модульным закупкам.

-  Объединение объемов закупок с Renault-Nissan, совместные переговоры по ценам и условиям.

Оптимизация затрат на закупки  невозможна при существующей базе поставщиков  АвтоВАЗа. Существующая база поставщиков обладает низкой концентрацией и не соответствует требованиям АвтоВАЗа к качеству новых моделей. Уже определен конкретный перечень глобальных поставщиков, которых необходимо привлечь в России.

Локализация глобальных поставщиков - важное условие для успешной организации  закупок АвтоВАЗа. Российская автомобильная отрасль обеспечит достаточные объемы для того, чтобы привлечь иностранных поставщиков в Россию. АвтоВАЗ уже разработал подход для привлечения поставщиков в парк автокомпонентов в Тольятти.

5) Продажи. АвтоВАЗ намерен реформировать систему продаж, опирающуюся на крупнейшую в России товаропроводящую сеть.

-  Собственная сеть АвтоВАЗа к 2014 г. должна быть реструктурирована с целью повышения ее контролируемости и эффективности. На 2020 г. собственная сеть составит ~10% всех торговых точек, и будет обеспечивать ~20% общих продаж.

-  Внедрение переменной маржи для дилеров стимулирует продажи и повысит уровень сервиса в среднесрочной перспективе.

-  Увеличение в 3 раза бюджетов на маркетинг (до 3 900 руб/а/м или 1,5% продаж) и гарантию (до 5200 руб/а/м или 2% от продаж) позволит АвтоВАЗу укрепить имидж ЛАДА и свои рыночные позиции в долгосрочной перспективе.

-  АвтоВАЗ разовьет систему продаж ключевым клиентам, что составит ~16% общих продаж а/м в 2020 году (~160 тыс. а/м).

-  Будут развиты дополнительные источники дохода - комиссионный финансовый бизнес (~4% общей прибыли компании) и продажа запасных частей (~10% общей прибыли).

6) Персонал. Объем производства АвтоВАЗа возрастет втрое - с ~400 тыс. в 2009 г. до ~1.2 млн. в 2020 г. Для достижения данных амбициозных целей, наряду с запуском современных моделей на новых платформах и улучшением качества, АвтоВАЗ должен увеличивать производительность труда и квалификацию рабочего и административного персонала.

-  До 2020 г. предполагается снижение персонала на 3% до численности 69 тыс. (в сопоставимом периметре).

-  Повышение производительности на 39% в 2020 году по сравнению с 2010 годом до уровня производительности текущих международных автопроизводителей.

-  Предусмотрена компенсация покупательской способности, потерянную в период финансового кризиса и постепенное отражение увеличения производительности и квалификаций персонала в уровне оплаты труда.

-  Дополнительно предусмотрено увеличение затрат на развитие персонала в 4 раза до 0.3 млрд.руб. в год к 2020 году для осуществления модернизации.

-  Значительный рост производительности персонала требует глубокое реформирование организации и процессов и инвестиции в оборудование и совершенствование производственных процессов в размере 16 млрд. руб.

7) Качество. Качество продукта  состоит из двух элементов:  качество концепции и качество  реализации. Значительное повышение  качества обоих аспектов включено  в бизнес-стратегию развития АвтоВАЗа до 2020г.

Качество концепции: Восприятие качества потребителями должно быть учтено при разработке новых моделей  АвтоВАЗа.