Стратегия интернационализации компании Nokia

Проведение презентаций сотовых  телефонов.

Например, 28 марта 2007 года в Москве состоялась презентация, посвященная  началу продаж в России Nokia N95 - мультимедийного  компьютера «все в одном». В основу креативной концепции мероприятия  легли идеи многогранности и инновационности, отличающие новинку Nokia.

В ходе презентации, состоявшейся в  театре Анатолия Васильева «Школа драматического искусства», у гостей была возможность  протестировать это передовое многофункциональное  устройство, а также увидеть ряд  оригинальных перформансов, демонстрирующих  возможности Nokia N95. Символом вечеринки, отражающим многогранность мультимедийного компьютера Nokia, стал куб.

Пространство мероприятия было разделено на четыре интерактивные  комнаты, олицетворяющие ключевые функции  нового Nokia N95. Прежде чем начать импровизированную мультимедийную экскурсию, гости вечеринки могли увидеть оригинальное визуальное шоу, созданное актерами с помощью специальных разноцветных кубов. Холл презентационной площадки также был декорирован кубами, состоящими из мониторов, транслирующих видео-арт-композиции, здесь же экспонировалась 3D-проекция огромного куба. В ходе мероприятия гости путешествовали по следующим интерактивным комнатам.

«Желтая комната» — музыкальный  бар, где гости могли оценить  превосходное звучание встроенного MP3-плеера Nokia N95. В музыкальном баре в сопровождении оркестра мимов диджей Richardas Norvila играл специальный эклектичный сет, в котором воплотились все составляющие современной электронной музыки.

«Зеленая комната» представляла собой  виртуальное интернет-кафе. Одни гости рассматривали и обсуждали свои фотографии, сделанные с помощью Nokia N95 и переданные прямо с устройств на плазмы. Другие тестировали Nokia N95 на скорость доступа в интернет, соревнуясь друг с другом, кто быстрей найдет в сети нужную информацию.

«Голубая комната» представляла собой GPS-пространство, в котором гости  вечеринки знакомились с возможностями  навигации Nokia N95. Расположенные на полу 3D-конструкции в форме улиц, домов  и зданий, созданная на стене проекция маршрутов — все это создавало впечатление поездки на автомобиле. А три Nokia N95 на специальных стендах выполняли функции навигаторов, позволяющих определить ваше точное местоположение на анимированной карте.

«Красная комната» была посвящена  поражающим воображение возможностям фото- и видеосъемки Nokia N95. На различных экранах демонстрировалось видеоматериалы, которые в режиме реального времени поступали с Nokia N95. Также свою видеоработу представил гостям VJ Антишанти.

Затем в ходе вечеринки все четыре комнаты трансформировались в единое пространство-куб, став общей демонстрационной площадкой для главного героя мероприятия — Nokia N95.

Кульминацией вечера стало выступление United Visual Artists — команды английских светодизайнеров, известных благодаря  своим инновационным инсталляциям со светодиодными технологиями, цветом и статическими элементами. Неоновые скульптуры и специальная программа интерактивного реагирования на любое движение создавали ощущение, будто зритель становится продолжением создаваемых инсталляций, а инсталляции — продолжением пространства.

11 Организация и бюджет международного маркетинга

Основная политика компании - "Мы хотим заниматься только своим основным бизнесом - производством систем связи" - определяет всю работу Nokia с элементами, или, если хотите, звеньями ее сети. И в первую очередь это взаимодействие компании с ее субподрядчиками. Все то, что является необходимым, например компоненты, такие как полупроводники и тому подобное, закупается у них. Начиная с Оллилы и до сегодняшнего момента Nokia не занимается производством компонентов. Причин несколько: во-первых, детали для цифровой телефонии и телекоммуникационного оборудования - это свой, отдельный, сложившийся рынок, и чтобы быть там лидером, нужно предпринимать какие-то меры. А вот как раз это Nokia находит лишним и просто передает эту часть единого бизнес-процесса "другим и независимым", у которых, кстати, где-нибудь в уголке визитной карточки обязательно красуется "Nokia Partners". Сеть? Сеть. Среди таких stand-alones есть компании, которые работают эксклюзивно с Nokia, но вовсе не обязательно, все зависит от договора, и никто никого ни к чему не принуждает.

Далее логистика. Здесь Nokia также выходит  за рамки обычных понятий о  доставке определенного количества груза в нужное время в нужное место. В прошлом номере, в материале, посвященном розничным технологиям, а именно компании Wal-Mart, мы рассказывали о том, как через единую корпоративную электронную сеть Wal-Mart осуществляет свои операции, находящиеся на любом этапе выполнения в любом уголке мира. В случае с Nokia - это 3% от чистого объема (общих) продаж, затрачиваемые ежегодно только на поддержание корпоративной электронной сети.

В сеть входят также и СП Nokia. Из четырнадцати СП компании девять находятся  в Китае. Естественно, что при  расширении сети на мировом рынке Nokia приходится учитывать местное трудовое и иное законодательство. Например, в Китае есть закон, запрещающий участие иностранного капитала на местном рынке в иной другой форме, кроме создания СП именно на территории Китая. Однако резонно и то, что в Китае проживает миллиард человек, и хотя бы поэтому стратегически этот рынок - наиболее привлекательный (и в настоящий момент самый быстрорастущий) для Nokia.

Не лукавил ли Оллила, говоря об этих самых stand-alones, юридически и экономически независимых? Ведь сеть - понятие скорее количественное, а стало быть, должна расти путем прибавления все новых звеньев (элементов) в ее структуру. И на сегодняшний день таким естественным "приплодом" для Nokia становится не простое увеличение штата, но аквизиции и портфельные инвестиции в компании, привлекательные для бизнеса Nokia.

Начинается, как правило, все очень  просто. Некая целевая группа аналитиков в составе Nokia путем детального и  непрерывного мониторинга рынков, напрямую связанных либо попадающих в спектр интересов сети, делает отчет руководству корпорации о результатах своих исследований, и затем начинается постепенная скупка фирмы, которая "попала в невод", - она может начаться с трех, пяти, восьми процентов, но в подавляющем большинстве случаев Nokia фактически приходит к контролю фирмы и получает там право голоса.

Так произошло, например, с компанией Security software business, производившей средства защиты доступа. Главным фактором для "нападения" Nokia на эту фирму  стал исключительный уровень ее программного обеспечения, и Nokia просто не могла пройти мимо уже готовых наработок - аквизиция состоялась совсем недавно, и союз беспроводной связи и средств защиты доступа может привести к уникальным результатам. При этом в Nokia убеждены, что удара по честолюбию для покупаемой компании здесь нет никакого - наоборот, "там должны гордиться, что сделали что-то настолько хорошо, что ими заинтересовалась сама Nokia. Они (покупаемые фирмы) приобретают мощного стратегического партнера, который будет поддерживать их собственный бизнес, а Nokia, не увеличивая своего собственного штата, получает то, что нужно ей. При этом купленная компания, естественно, не меняет своего названия".

Аналогичный описанному процесс происходит и с портфельными инвестициями Nokia: по имеющейся на сегодняшний день информации, корпорация "вкладывается" в 27 разных компаний, производящих в основном программное обеспечение. Цель та же - конечная аквизиция и добавление звеньев в сеть. И все довольны. Получается, что Оллила не лукавил.

Говоря о Nokia как о сетевом  предприятии, необходимо рассказать об осуществлении компанией своих  научно-исследовательских разработок, и, наконец, посмотреть, как на деле происходит администрирование (менеджмент) всей сети.

Современные правила игры на мировом экономическом рынке таковы, что никому, даже самой "разглобальной из всех глобальных" компаний, не удастся работать в одиночку. Особенно на рынке телекоммуникаций, и, как ни странно, в первую очередь в сфере научно-исследовательских разработок, где как нигде важна координация действий всех участников, то есть тот же самый networking. Это прекрасно понимают в Nokia, и в настоящее время компания практикует свою новую бизнес-модель сетевого предприятия, вступая в глобальные альянсы, коих на сегодняшний день у Nokia насчитывается что-то около девятнадцати.

Объяснимся: согласно статистике, начиная  с начала девяностых годов две  технологии развиваются в мире настолько  быстро, что опережают даже самые  смелые прогнозы - Интернет и мобильная  телефония. Поэтому наиболее логичный шаг, который могло сделать все "телеком-общество", - это объединить эти две технологии воедино, то есть обеспечить абонентов беспроводной телефонии доступом в глобальную сеть с мобильного телефона. Первая и основная проблема сотовой телефонии сегодня - это низкая скорость передачи данных. Ведь даже в телевидении, для того чтобы передать картинку по проводам, используется скорость порядка двух мегабит в секунду. А, скажем, мобильный телефон стандарта GSM поддерживает только 9,6 килобита - скорость на порядок меньшую.

Таким образом, все глобальные исследования и разработки вращаются сейчас вокруг одного параметра - скорости передачи данных. Поэтому всем ведущим мировым  поставщикам и производителям оборудования, таким как Nokia, Ericsson, Motorola, 3COM, Intel, IBM, Microsoft, Toshiba идр., приходится сегодня объединяться в альянсы и писать совместно технические требования в Ассоциацию GSM по каждой конкретной задумке: например, как облегчить жизнь человеку, который, подъезжая к своему гаражу, не хочет выходить из машины, а хочет позвонить двери гаража со своего телефона, чтобы она открылась (краткое описание одной из многочисленных частей проекта Bluetooth, под который сейчас собрался большой альянс, включая Nokia).

Работать приходится вместе на том простом основании, что принятый уже практически во всем мире стандарт GSM - это стандарт открытый, то есть все параметры и все технические характеристики, разработанные Европейской ассоциацией операторов GSM, едины для всех, а посему все "надстройки" в виде программного обеспечения в большинстве случаев тоже должны быть одинаковыми. Вот и получается интересная ситуация - мировые конкуренты объединяются во избежание повторения истории с Вавилонской башней. И это тоже практика работы сетевого предприятия. Ведь никакие стандарты не стоят на месте: постоянно что-то улучшается, дополняется, а поэтому той же Nokia приходится постоянно поддерживать связь со всеми участниками альянса. Сеть? Сеть.

Продолжая разговор об исследованиях (Research and Development, или просто R&D) и сравнивая данные Nokia с аналогичными данными ее главных конкурентов, компаний Ericsson и Motorola, касательно затрат на исследования и разработки, не трудно заметить, что конкуренты "вкладываются" в эту область значительно больше, чем Nokia. Однако это первое впечатление обманчиво. В случае с Nokia срабатывает все тот же принцип аутсорсинга, который сеть использует и в описанном нами ранее примере работы с субподрядчиками по производству деталей. Дело в том, что, по идее Оллилы, те базовые научные исследования и разработки (basic research), которые нельзя тут же продать, нужно "пересылать" умным университетским головам - пусть себе думают, а потом просто купить результаты.

Таким образом в сеть Nokia вошли: университет в Стэнфорде, Токийский университет, Университет телекоммуникаций в Пекине, Хельсинкский технологический и другие ведущие мировые университеты. Конечно, говорить здесь о принципе "субподряда" на поставку неких интеллектуальных выкладок было бы нелепо, но ведь сетевое предприятие, если строго следовать модели Оллилы, не исключает, а скорее предполагает и обыкновенное партнерство. Казалось бы, какой резон включать в состав сети академические учреждения? На этот вопрос отвечает ранее цитированный Кастельс: "Главная задача "умных университетских голов" в данной ситуации,-говорит он, - это не только работать над долгосрочным проектом, но в первую очередь "держать ухо востро", иначе говоря, своевременно реагировать на любые прогнозы, касающиеся сферы телекоммуникаций, любые веяния, изменения настроений и немедленно информировать об этом всю сеть, чтобы она, в свою очередь, моментально пришла в движение и среагировала изменением продукта или любым иным образом прежде, чем это сделают ее конкуренты".

12. Стратегический  план международного маркетинга

Корпорация Nokia начала работать в области  производства телекоммуникационного  оборудования с середины 1960-х. гг.. В  конце 80-х гг. Nokia стала одним из основных разработчиков оборудования стандарта GSM и в 1987 г. выпустила на рынок первый сотовый телефон. C 21 сентября 2010 г. корпорацию Nokia возглавляет Стивен Элоп (Stephen Elop). Nokia – публичная компания, акции которой котируются на Хельсинкской, Стокгольмской, Франкфуртской и Нью-Йоркской биржах.

Будущий успех Nokia зависит от того, насколько корпорация сможет воплотить огромный опыт в предоставлении нашим клиентам безукоризненно работающих и актуальных продуктов и решений.

Стратегия компании содержит основные элементы, необходимые для выполнения вышесказанного, стремление к росту  на благо мобильной индустрии в целом.

Для Nokia клиенты являются высшим приоритетом. Максимум внимания к людям и понимание  потребителя ежедневно руководит  стилем бизнеса. Nokia стремится быть наиболее предпочтительным партнером  для операторов, продавцов и предприятий.

Nokia продолжает быть растущей  компанией, и будет расширяться  на новых рынках и в новых  видах бизнеса. Мировое лидерство  в производительности является  решающим для будущего успеха. Главная цель бренда Nokia – стать  самым любимым брендом клиентов.

Исходя из этих целей, стратегический бизнес-портфель Nokia фокусируется на пяти областях, каждая из которых имеет  долгосрочные цели: