Структура управления службой маркетинга

Структура, ориентированная на товар, исключает  подобную угрозу, однако стремление управляющих  товарными группами действовать  независимо друг от друга на внешних  рынках может привести к дублированию торгово-распределительной сети в  различных регионах, что порой  обходится слишком дорого.

Подчинение  структуры региональному или  групповому принципу целесообразно, когда  фирма обслуживает небольшое  число рынков или групп потребителей, иначе структура будет громоздкой. Кроме того, это негибкие структуры, которые невозможно в короткий срок перестроить с учетом изменения  возможностей сбыта товаров.

Первой  и постоянной задачей маркетинговой  службы является отслеживание предпринимательского климата в динамике его развития, т.е. благоприятствуют ли тенденции и характер развития окружающей среды ведению бизнеса или представляют угрозу для деятельности предприятия.

Успешное  функционирование маркетинговой службы предприятия предполагает комплексную  деятельность экономического, валютно-финансового, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера, что предопределяет высокие  требования к уровню теоретической  подготовки персонала этой службы.

Эффективное функционирование маркетинговой деятельности, обусловлено изменением управляемых  факторов и максимальным приспособлением  факторам неуправляемым в соответствии с поставленными целями.

К факторам относятся:

- стратегия  и цели фирмы,

- общий  психологический климат внутри  фирмы (готовность рисковать,  новаторство, отношения),

- элементы  деловой активности (производство, финансы, НИОКР и т.д.),

- неуправляемые  факторы, 

-политика  конкурентов (правительственные  распоряжения, экономические, социальные  и другие катаклизмы).

Эффективность функционирования той или иной маркетинговой  структуры во многом зависит и  от кадров, которые заняты маркетингом: их профессиональной квалификации, меры ответственности, отношения к действующей  на предприятии концепции маркетинга, заинтересованности в успехе.

Функционирование  службы маркетинга осуществляется на основании разрабатываемого с учетом особенностей каждого предприятия  Положения о службе маркетинга.

Первые  шаги функционирования маркетинговых  подразделений показывают, что наибольшей проблемой становится их взаимодействие с другими службами предприятий. Формально на предприятии в основном признается наличие гармонии в целях  различных подразделений, на практике же их взаимоотношения скорее характеризуют  термины "конкуренция" и "соперничество".

Для того, чтобы служба маркетинга успешно функционировала нужно обеспечить всех её работников необходимой информацией. Информация - это новые сведения, понятые и оцененные как полезные для решения тех или иных задач.

 

 

ГЛАВА 2. Организация отдела маркетинга в  компании ООО «Мороз»

 

2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Мороз»

Рязанская компания ООО “Мороз” - современное  предприятие (год создания 1999), которое  в настоящее время специализируется на выпуске замороженных полуфабрикатов под торговыми марками «Купи», «Дома вкусно», «Макаров», «Леники  вареники». Предприятие располагает  следующими производствами:

-изготовление  мясных замороженных полуфабрикатов  из теста;

-изготовление  рубленных мясных замороженных  полуфабрикатов;

- изготовление  фаршированных полуфабрикатов.

Компания  “Мороз” производит и реализует:

- пельмени  замороженные ручные и автоматные  в ассортименте;

- котлеты;

- фаршированные голубцы, перцы, блины.

Кадровый  состав предприятия составляют около 500 квалифицированных сотрудников: технологов, мастеров, инженеров и  рабочих. За десятилетний период существования  оргструктура предприятия и технология производства претерпела значительные изменения.

Гибкая  структура, своевременное реагирование на требования рынка, самостоятельное  принятие решений по взаимосвязанным  элементам комплекса маркетинга: номенклатуре, объему выпуска, цене, товарораспределения, стимулированию сбыта и др., позволило  компании не только увеличить свою реализацию, но и занять достойное  место среди локальных производителей ЦФО. С ростом компании и ее реализации обострились внутренние проблемы производства, связанные с отсутствием единой концепции рыночного управления. Назрела насущная необходимость кардинального изменения стратегии развития предприятия.

 

2.2 Маркетинговая среда предприятия

 

Основной проблемой компании ООО  “Мороз”, как и многих предприятий, является сохранение квалифицированного персонала, загрузка производственных площадей и наличие качественного сырья для производства. Развиваемые в настоящее время предприятием новые ниши производства не обеспечивают полной загрузки производственных мощностей.

Для оптимизации  производимого ассортимента ведется  регулярный сбор информации о рынке, его новинках и конкурентах. Способ получения информации в основном посещение международных и региональных выставок, общение с крупными клиентами, СМИ, специализированные печатные издания  и интернет. Отдел инноваций совместно  с маркетинговой службой постоянно  ведет разработки новых и совершенствование  имеющихся видов продукции. Предприятие, на сегодняшний день реализует свою продукцию через всех крупных  оптовиков ЗПФ (замороженных полуфабрикатов) г. Рязани, активно развивает новый канал сбыта продукции через сотрудничество с федеральными сетями, такими как «Метро», «Зельгрос», «Седьмой континент», «Дикси», «Магнит», Х5Ритейл групп («Пятерочка», «Перекресток», «Карусель»). Таким образом с учетом развития федерального канала сбыта продукция компании расширила свою географию продаж: ЦФО, Поволжье, Республика Коми, Уральский федеральный округ.

Менее освоенными остаются рынки Северного региона, северной части Сибири, Забайкалья и Дальнего Востока, главным образом  из-за высокой концентрации конкуренции  на рынке ЗПФ и нечеткой организации  сбытовой политики компании, фактически отдел маркетинга не осуществляет координацию  действий службы сбыта.

Таким образом, исходя из вышеизложенных факторов и  анализа ситуации компании ООО “Мороз”, можно сделать следующие основные выводы:

1. Предприятие имеет достаточный производственный потенциал, дополнительные площади для производства, но все это не задействовано в должной мере.
2. Финансовое положение компании стабильное.
3. Компания в своей деятельности в большей степени традиционно придерживался маркетинговой концепции ориентации на продукт, т.е. ведется активная работа по совершенствованию существующей продукции ее имиджевой составляющей.
4. Взаимодействие деятельности отдела маркетинга с другими службами предприятия показывает не совершенность развития этой службы на предприятии.
5. Общее позиционирование компании, как производителя высококачественного продукта на протяжении многих лет позволяло предприятию удерживать цену на уровне высокого и средне-высокого ценового сегмента, был достигнут оптимальный баланс цены и качества, который устраивал покупателя и позволил компании развиться до существующего сегодня уровня производства. С изменением экономической ситуации в стране, общим спадом производства, обострением проблем занятости населения, повлекшим за собой снижение покупательской способности, изменением структуры рынка, появлением новых игроков заставило изменить ценовую политику компании. На сегодняшний день ведется активный пересмотр ценообразования и формирования ассортиментного портфеля с учетом условий диктуемых общей ситуацией и рынком ЗПФ.
6. Большим недостатком является, то что анализ внутренней среды предприятия сводится лишь к исследованию производственной структуры и финансового положения другими подразделениями и не во взаимосвязи с отделом маркетинга, т.е. практические данные в отделе маркетинга отсутствуют.

Таким образом, предприятию нужна стратегия, разработка которой поможет упорядочить  и систематизировать его деятельность, с углубленной маркетинговой  направленностью, что, соответственно, потребует и организационных  изменений в структуре управления. При этом принятие концепции маркетинга не должно сводиться к простой  формальности, т.е. необходимо создание организационной структуры, воплощающей  в жизнь цели и задачи маркетинга.

 

2.3 Организация отдела маркетинга на предприятии, рекомендации к ее усовершенствованию

 

Организация маркетинговой деятельности, или  маркетинга, включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной  структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение  задач, прав и ответственности в  системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств  оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб  с другими службами организации.

В компании ООО «Мороз» долгое время функции  отдела маркетинга были как заплатки разбросаны по всему предприятию. Новыми нишами производства занималось руководство  компании, ценами конкурентов работники  отдела сбыта, определение цен на продукцию планово-экономический  отдел. Первые эксперименты по внедрению  службы маркетинга начались несколько  лет назад. Принятый на работу маркетолог подчинялся непосредственно коммерческому  директору и занимался только обслуживающими сбыт функциями (сбор иформации  о ценах, реклама и поддержка личных продаж в форме оформления прайс-листов и снабжения менеджеров по сбыту листовками и буклетами) и исполнял отдельные поручения коммерческого директора. В данной ситуации у человека не было возможности сделать ни чего для увеличения прибыльности компании, т. к не было достаточного доступа к необходимой информации для принятия решений и соответствующих рычагов воздействия. Из-за неправильно поставленных задач и непонимания функций маркетингового отдела обязанности маркетолога пополнились нехарактерными для отдела занятиями (заключение договоров с торговыми точками, имеющими фирменное оборудование ООО «Мороз», контроль платежей за его аренду, заказ текущих этикеток и др.).

Следующим шагом в эволюции отдела была структура, в которой маркетинг и сбыт уровняли между собой. Здесь маркетинг встал полноправно в ряд с другими службами. Был принят еще один специалист в этой области. Функции внутри отдела распределились между двумя маркетологами следующим образом: продвижение (реклама, PR , стимулирование спроса, выставки, сайт и т.д) вменялись в обязанности одного человека, а маркетинговая аналитика(анализ торговой статистики), изучение рынка(мониторинг рынка, маркетинговые исследования, анализ внешней среды и т.д) стали обязанностями второго специалиста. Казалось бы, преимущества такой оргструктуры налицо круг обязанностей очерчен четко и ясно. Однако, в ходе работы отдела совершенно очевидно проступило несовершенство и этой модели для компании. В числе главных недостатков можно выявить следущие:

- управление  товаром распылено между производством,  сбытом и отделом маркетинга, в целом за товар никто не  отвечает;

- часто  формальный подход к управлению  развития ассортиментной линейки  (более 50 наименований разных  ценовых категорий и несколько  продуктовых сегментов, различная  география продаж) из-за недостатка  кадров этим занимается один  маркетолог, тогда как для более  эффективной работы этой системы необходимо закрепление различных производственных направлений за несколькими сотрудниками;

- при  универсальности отдела, в котором  два человека являются одновременно  и рекламщиками, и аналитиками,  и исследователями одновременно  одна из функций периодически  «провисает»;

- с выделением  службы отдела в самостоятельную  единицу практические задачи  перед отделом перестали ставиться  вообще, на сегодняшний момент  маркетологи сами координируют  свою деятельность, зачастую в  отрыве от насущных проблем  производства;

-финансирование  отдела формируется по остаточному  принципу и маркетологи компании  вынуждены работать в условиях  малых бюджетов.

Совершенно  очевидно, что для решения всех назревших проблем компании необходимо встроить службу маркетинга в общую  структуру предприятия таким  образом, чтобы само место позволяло  влиять на решения, принимаемые руководством компании относительно рынка. Организовать структуру отдела так, чтобы «накрывать»  все актуальные для компании задачи. В связи увеличением задач  диктуемых ростом и развитием  предприятия, рыночной ситуацией максимально  оптимизировать деятельность отдела, т.е освободить от выполнения неспецифических  для отдела обязанностей, адаптировать программное обеспечение под  современные системы обработки  информации, что позволит значительно  сократить время при обработке  статистических данных и ускорит  принятие стратегических решений.

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. Пути повышения эффективности деятельности службы маркетинга на предприятии

 

3.1 Организационные мероприятия

 

В условиях настоящего рынка, характеризующегося все увеличивающимся уровнем  конкуренции, компании ищут новые варианты структур управления, способные противостоять  сильным конкурентным образованиям. Поглощение предприятий, объединения  и слияния компаний также являются реакцией на усложнение рынка и увеличение интенсивности конкуренции. Эта  тенденция ведет к значительному  усложнению процесса управления объединенным комплексом и требует организации  социальным координирующих органов. Их создание направлено на согласование стратегий и планов развития с  учетом общих интересов. В качестве таких органов выступают координационные  советы, состоящие из руководителей  высшего звена, финансируемые за счет специально создаваемых фондов развития корпорации. В случае добровольного  объединения представительство  в координационном совете является пропорциональным капитализации компаний. При поглощениях оно, как правило, обеспечивается по усмотрению инициатора поглощения.