Структура управления службой маркетинга

Помимо  создания координационных советов  важной тенденцией в структурном  построении объединенной корпорации является сближение структур финансовых, производственных, технических служб. Сопоставимость и совместимость результатов  деятельности требует более интенсивной  информационной взаимосвязи служб, координации работы на уровне функциональных исполнителей. Иногда это приводит к типизации структур, что, впрочем, не всегда можно считать рациональным.

Большое внимание к необходимости координации  работ в структуре управления является также следствием диверсификации деятельности компаний. Однако помимо координационных функций диверсификация (как инструмент поиска рыночных ниш с меньшей интенсивностью конкуренции и механизм повышения экономической безопасности основного бизнеса) требует внесения существенного разнообразия в структуры управления различными по своей природе объектами.

В отдельных  случаях диверсификация является логическим продолжением основного бизнеса. В  этой случае усилия направлены на комплексное  обеспечение собственными силами всего  цикла производства и реализации автомобилей, а также его инфраструктуры.

Укрепление линейно-функциональной и предметной организации производственных единиц. Четкое иерархическое построение, разграничение вертикальных линейных и горизонтальных функциональных связей, строгое распределение ответственности и обязанностей, а также централизация принятия решений на уровне линейных руководителей создают условия для планомерной и последовательной работы, что, безусловно, облегчает процесс управления.

Создание «буферных» структур и  рыночная ориентация генеральной схемы  управления компанией

Особенностью  данного подхода является выделение  из «классических» линейно-функциональных структур производственных отделений, служб маркетинга, рекламы, сбыта, гарантийного обслуживания в самостоятельную группу. Она подчиняется непосредственно первому руководителю предприятия или его заму и отвечает за своевременную реакцию на изменения конъюнктуры. Деятельность такой группы направлена на организацию связей с внешней средой, и, таким образом, она выступает в качестве «буфера, фильтра». Часть маркетинговых функций в этой структуре, в отличии от линейно-функциональной, вынесена за пределы основной структуры предприятия, в первую очередь, это касается непосредственно процесса реализации продукции и изучения потребностей покупателей, так как именно этот блок маркетинговых процедур позволяет ориентировать весь процесс создания продукции.

Специализация службы маркетинга на группах товаров. Построение непосредственно структуры управления маркетинговой службой в автомобильных компаниях имеет тенденцию к специализации на отдельных самостоятельных группах товаров (автомобили различного назначения, запасные части, сервисное и диагностическое обслуживание и т.п.). В условиях жесткой продуктовой конкуренции такой подход позволяет повысить ответственность за сбыт и дает возможность ориентировать систему продвижения автомобилей различного класса на целевые группы потребителей.

Разработка структуры управления. Структура управления маркетингом определяется общей организацией управления в компании, стратегией и тактикой маркетинга, характером рынка, каналами товародвижения, наличием квалифицированных кадров маркетологов.

Структура управления системой дистрибуции. Формирование системы дистрибуции, то есть каналов реализации товаров, относится к совместному ведению логистики и маркетинга.

Логистика маркетинга отвечает за интегральную эффективность товародвижения, оптимальный  уровень и рациональное распределение  товарных запасов по логистическим  цепям и торговым каналам, сокращение транспортных и погрузочно-разгрузочных затрат, рационализацию тарного, упаковочного и складского хозяйства.

Маркетинг рассматривает каналы товародвижения, прежде всего, с точки зрения возможности  лучшего изучения спроса, оперативного реагирования на требования рынка, расширения ареалов сбыта, повышения конкурентоспособности  продукции, рационального распределения  маркетинговых задач и функций  среди оптовиков и розничных  торговцев. Развитая система дистрибуции  компании, действующей на потребительском  рынке, представлена на рис.3.3.

 

Рис. 3.3. Схема многоканальной системы организации дистрибуции.

 

Современная предпринимательская структура  не может эффективно функционировать  без собственной торговой инфраструктуры, без надежных независимых торговых партнеров.

Организация маркетинга на рабочем  месте. Компания должна перенести методы и приемы работы с рынком на рабочие места, где происходят непосредственные контакты с клиентами. По данным английских исследователей в среднем каждые 67 лет европейскими компаниями теряется 84% клиентов; 68% клиентов уходят, потому что им не нравится, как с ними обращаются; 50% сотрудников отделов маркетинга не знают, каков общий план маркетинга фирмы, 40% затрат на маркетинговые мероприятия расходуются впустую; только в 10% компаний с клиентами работает персонал, испытывающий серьезную мотивацию.

Разработка бюджета маркетинга. Составление финансовой сметы (бюджета) на маркетинг тесно связано с планированием рентабельности бизнеса и годовым планированием маркетинговой деятельности. Бюджет есть экономическая компонента составленных планов. Мероприятия, не обеспеченные финансированием, не должны включаться в план.

Бюджет  в области маркетинга необходим  для планирования деятельности по товарным группам, сегментам потребителей, регионам, координации и нацеливания отдельных  маркетинговых функций на достижение комплексных задач маркетинга, контроля выполнения плановых заданий.

 

3.2 Повышение профессионально-квалификационного  уровня персонала как важнейший  фактор эффективности службы  маркетинга на предприятии

 

Наряду  с вышеизложенным, важнейшим фактором эффективности деятельности службы маркетинга должен стать рост профессионально-квалификационного  уровня персонала, для чего необходима разработка и реализация система  мотивации.

Мотивация - это совокупность внутренних и  внешних движущих сил, которые побуждают  человека к действию. Можно разделить  условно на внутреннюю и внешнюю  мотивацию.

Главная цель процесса мотивирования в том, чтобы удовлетворять такие потребности  сотрудников, которые соответствуют  их ожиданиям и требуются организации.

Одной из основных целей службы маркетинга является реализация уже произведенных материальных благ и услуг потребителям. В связи  с этим значительный удельный вес  в структуре численности службы маркетинга занимают сотрудники, непосредственно  связанные со сбытом, именно они  являются конечным звеном реализации продукции и услуг. Поэтому в  службе маркетинга наиболее важное значение имеет работа с потребителями, так  как качество от их умения привлечь внимание потенциальных покупателей  и умению обращаться с покупателями напрямую зависит репутация предприятия. Поэтому сотрудники службы маркетинга должны выполнять обслуживание покупателей  на высоком уровне, в противном  случае организация теряет свой престиж  и вместе с ним определенный сегмент  рынка сбыта.

В связи  с этим у сотрудников службы маркетинга должны быть серьезные мотивы к соблюдению высоких стандартов обслуживания клиентов.

Хорошая работа по мотивации сотрудников  ведет:

- к увеличению  оборота и прибыли; 

- к улучшению  качества изделий;

- к более  творческому подходу к выполнению  возложенных обязанностей, активности  во внедрении инноваций; 

- к повышению  работоспособности сотрудников;

- к большей  сплоченности и солидарности  сотрудников;

- к уменьшению  текучести кадров;

- к улучшению  репутации фирмы.

Современный подход - это гуманистический, который предполагает, что эффективность  деятельности во многом зависит от уровня мотивации работников, степени  учета их интересов, степени удовлетворенности  трудом. Основной принцип этого подхода  заключается в том, что работник – это самый главный ресурс, главное достояние организации. В основе концепции гуманистических  методов управления персоналом лежит  возрастание роли личности. Такой  подход предполагает, что работа с  кадрами должна быть стратегической и иметь долгосрочную перспективу. Основными методами управления персоналом становятся методы социально-психологические.

Социально-психологические  методы управления заключаются в  использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических  интересов как отдельных работников, так и коллектива в целом.

Опыт  работы по управлению персоналом показывает, что роль социально-психологических  методов постоянно возрастает. Это  обусловлено следующими причинами:

1) повышением  образовательного и культурного  уровня работников, что вызывает  с их стороны ожидание в  применении методов управления  их деятельностью, основанных  на учете их интересов, интересов  коллективов, в которых они  работают, методов, которые не  подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности;

2) развитием  демократических начал в управлении;

3) значительная  часть коллективов предприятий  и организаций является не  только наемными работниками,  но и акционерами, что вызывает  необходимость некоторого насыщения  организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами  социально-психологического воздействия.  Речь идет не об усилении  одного метода за счет ослабления  другого, а о подкреплении одного  метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные  с разработкой систем материального  стимулирования труда работников, должны максимально учитывать  социально - психологические факторы,  которые сложились в коллективе.

Использование социально-психологических методов  управления предполагает:

1) Оценку  социально-психологического микроклимата  в коллективе и роль в его  формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием  психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т. д. 

2) Разработку  мероприятий по развитию социально-психологических  отношений в коллективе до  требуемого уровня с помощью  учебы, психологических тренингов. 

3) Учебу  руководителей по овладению социально-психологическими  методами управления коллективом,  подготовку коллектива к приему  социально-психологических методов  воздействия со стороны руководителей. 

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков  и способностей этих людей. Эффективная  деятельность возможна лишь при наличии  у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация  активирует способности человека, освобождает  его потенциал, негативная мотивация  тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Организация, которая руководствуется современными подходами в области управления человеческими ресурсами должна создать некий свод правил, которые  представляют собой идеологию управления персоналом. Эта идеология будет  зависеть от миссии и целей организации, ее организационной культуры, стадии развития.

Одним из наиболее весомых социально-психологических  методов управления торговым предприятием является мотивационное управление, которое осуществляется по следующим  направлениям:

- состояние  мотивации;

- приведение  мотивов в действие;

- удовлетворение  потребностей сотрудников.

Также следует уделять значительное внимание борьбе с «демотивацией», т.е. со снижением заинтересованности персонала в результатах собственного труда. При этом необходимо обращать внимание на следующие положения.

Нарушение негласного «контракта». При  найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой  свободное время, энергия и интеллект  обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности  реализовать свои личные мотивы и  некую «среду обитания». Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими  людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в  данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято  делать акцент именно на компенсационный  пакет. А вот реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит  войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу  то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете.