Структура управления службой маркетинга

Рекомендации по предотвращению данного  фактора демотивации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

Неиспользование каких-либо навыков  сотрудника, которые он сам ценит. Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для  предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько  месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным  талантам и навыкам.

Рекомендации по предотвращению данного  фактора демотивации: одно из решений  заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет  возможность решать их с помощью  не ключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные  задачи, пусть отнимающие немного  времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут  вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и  что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Игнорирование идей и инициативы. Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для  произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего  от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной  рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Рекомендации по предотвращению данного  фактора демотивации: прислушивайтесь  к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы  стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходить для реализации в Вашей  компании.

Отсутствие чувства причастности к компании. Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для  сотрудников, работающих вне штата  компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может «пускать мыльные пузыри» во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух  являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными  интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому  привлекайте таких сотрудников  к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. Необходимо так же учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых  подразделений.

Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного  и профессионального роста. В  ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться  и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию  большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет  вызова. Анализируя проведенные с  компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего.

В другом случае, демотивирующей оказывается  работа, которая структурирована  таким образом, что конечный результат  виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько  лет до того момента, когда сотрудник  увидит свои результаты. Не у каждого  хватит терпения и настойчивости  работать без результатов в течение  такого длительного срока. Человек  может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации: Для сотрудников  «рутинной» сферы нужно создавать  время от времени проекты - краткосрочные  задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на «ощутимые» этапы, активно  артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний  тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный  фактор демотивации.

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства  и коллег. Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого  никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как  вы думаете, какова будет реакция  этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников  из общей массы. А может быть, руководство  сильно завышает критерии оценки результатов  работы сотрудников?

Рекомендации: радуйтесь «победам»  Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.

Отсутствие изменений в статусе  сотрудника. Структурные ограничения  являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса  сотрудника в организации, дающего  полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Представьте  себя на месте сотрудника, засидевшегося  в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда  на освободившееся вакантное место  назначают другого человека.

Рекомендации: в этом случае целесообразно  использовать различные приемы изменения  статуса без изменения должности, например, руководство временным  проектом.

В заключение вопроса можно сделать вывод, что важнейшим фактором эффективности  работы служб маркетинга, как впрочем  и предприятия в целом является персонал, поэтому значительные ресурсы системы управления на предприятии должны быть направлены на формирование, развитие и поддержание высокого уровня профессионализма персонала. При этом наиболее эффективным инструментом является мотивация.

 

Выводы  и предложения

 

Процесс создания нормально функционирующего рынка достаточно сложный и длительный. Итогом его является, то что потребитель  может свободно выбрать производителя, товар, цену, место продажи.

В этой связи  выделяются два ключевых аспекта  маркетинга. Во-первых, управленческий маркетинг, формирующий образ мышления в управлении предприятием; при этом главной целью его становится удовлетворение требований рынка. Все  функции предприятия - производственная, торговая, кадровая, финансовая и т.д. - подчиняются этой задаче. Соответственно строится и сама структура управления предприятием.

Во-вторых, маркетинг - это система деятельности предприятия на самом рынке, которая  формирует его “образ действия”. Складывается и развивается система  продвижения товаров с разнообразным  набором приемов: совершенствование  функций товаров, воздействие на потребителя, гибкая ценовая политика, реклама, каналы товародвижения и т.д., т.е. то, что составляет комплекс способов, используемых в сочетании для  достижения поставленных целей.

Следует отметить, что организация маркетинга на предприятии - это не формальное выделение специального подразделения, а прежде всего рыночная переориентация в его деятельности, переход от традиционной ориентации на требования производства к ориентации на требования рынка. Как показывает опыт, служба маркетинга на предприятии формируется  не сразу, а поэтапно, постепенно объединяя  в себе основные функции маркетинга, до сих пор рассредоточенные по разным подразделениям (изучение рынка, формирование ассортимента, торговля и ценовая  политика, реклама и т.д.).

Проблемы  создания и функционирования службы маркетинга отчетливо видны на примере  рассматриваемого в настоящей работе предприятия (ООО “Мороз»). Одной  из главных сложностей в работе отдела маркетинга компании является кроме всех обозначенных проблем, еще и то что нет общепринятых стандартов работы, а так же принимаемых всеми методов оценки результативности и эффективности маркетинговых мероприятий. В существующей литературе специфике промышленного маркетинга уделяется недостаточное внимание. В такой ситуации специалисты испытывают своеобразный «информационный голод», конкретные практические задачи зачастую идут в разрыв с теорией. Но, несмотря на все существующие проблемы, маркетинг постепенно проникает во все структуры компании, на сегодняшний день совершенно очевидно осознание руководством предприятия факта того, что продажами надо управлять, постепенно маркетинг из консультационной становится управляющей функцией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы

 

1. Алексунина В.А.  Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник. / М., 2004.
2. Васильев Г.А.  Маркетинг: Учебник М.: Юнити, 2006г.
3. Голубков Е.П. Основы маркетинга. – М.: Финпресс, 2003.
4. Дайитбегова Д.М., Синяевой И.М. Основы маркетинга. Практикум / под ред. – М.: Вузовский учебник, 2007 г.
5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент 10-издание / Пер. с англ. - СПБ.: , 2004
6. Кулибанов В.В. Прикладной маркетинг – СПБ.: Нева, 2004г

производственного предприятия Питер,2008г.

7. Маркетинг и маркетинговые исследования: Журнал. – М.: ЗАО "Издательский дом Гребенникова". – 1996 – 2004.
8. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг 3-е издание пер. СПБ, 2008г