Итак, прежде чем формировать отделы продаж требуется разработать маркетинговую  стратегию иметь. Соответственно мы должны, прежде всего, ответить на следующие вопросы:

1. «Кому продавать?»
2. «Что продавать?»
3. «Как продавать?»

     Первый  и наиболее важный вопрос, ответ  на который необходимо получить: «Будем ли мы продавать самостоятельно или  через партнеров?» Возможно, использование двух каналов. И тот, и другой подход к организации продаж имеет свои плюсы и минусы.

     Канал прямых продаж позволяет осуществлять полный контроль над бизнесом. Он является наиболее эффективным в плане  реализации стратегии продаж и маркетинговых мероприятий. Внутренний отдел сбыта легче сформировать, чем партнерский канал. Он проще и эффективней в управлении. При использовании прямого канала продаж не составляет труда контролировать аспекты, связанные с корпоративной культурой, технологиями продаж, едиными методиками, брендингом и т.д.

     К минусам прямого канала можно  отнести недостаток квалифицированных  ресурсов, потеря управляемости при  экстенсивном росте, повышение себестоимости  продаж.15

     К достоинствам партнерского канала относятся:

1. скорость выхода на рынок,
2. широту географического охвата рынка,
3. возможность фокусировки разных партнеров на различных сегментах.

     Для успешного развития партнерского канала необходимо решить несколько задач  и основная - управление конкуренцией между партнерами, которая часто ведет к демпингу на рынке. Другой проблемой партнерского канала является удаленность от клиентов и соответственно отсутствие важной маркетинговой информации.

     Для небольших и средних компаний иногда имеет место работа сразу  по двум каналам. Этот подход имеет свои преимущества, но главный его недостаток - конкуренция между продажами собственного отдела продаж с партнерами. Для крупной компании такая конкуренция должна быть исключена.

     Выбор маркетинговых каналов оказывает  самое сильное влияние на структуру отдела продаж. Прямой канал обязывает нас создавать крупные отделы сбыта с разветвленной и сложной структурой. Чаще всего подразделения будут структурированы по сегментам клиентов. Если отдел продаж будет не большим, то компания просто не сможет достичь высоких продаж.

     Напротив, в случае партнерского канала отдел  продаж даже не большой собственный  отдел продаж способен достигать  больших объемов. Структурирование будет происходить по сегментам  партнеров, продуктовой линейки  или региональному признаку.

     Для того чтобы выиграть в конкурентной борьбе необходимо сконцентрировать усилия на наиболее перспективных сегментах. Особенно это касается компании. Себестоимость  продаж «все для всех» будет слишком  большой. Отказавшись от малоперспективных  направлений, компания должна активно действовать там, где у нее по сравнению с конкурентами самые сильные позиции.

     Соответственно, мы должны дать ответ на следующий  важный вопрос: «Каким образом сфокусировать  деятельность нашего канала продаж?»

     Фокусировка на сегментах потребителей может происходить:16

1. По специфике деятельности клиентов,
2. По регионам продаж,
3. По каналам продвижения,
4. По величине одного заказа,
5. По продуктам.

     Фокус должен найти свое отражения в  организационной структуре отдела продаж. В итоге, мы можем иметь  московский и региональные отделы продаж, отделы продаж крупному и среднему бизнесу, отделы продаж гос. структурам и частному сектор и т. д.

     В случае если компания продвигает более  одного товара, услуги или решения, возможно, возникнет необходимость  сделать акцент на одном из них или на определенной группе. В этом случае можно закрепить ответственность за определенным товаром или группой товаров за конкретным менеджером или отделом.

     Возможно, эффективно использовать комбинацию различных подходов, например, определенным клиентам продвигать группу определенных продуктовых решений. И это должно найти свое отражение в организационной структуре.

     Таким образом, конечная структура отдела продаж может представлять сложную  комбинацию различных интересов  на разных сегментах. Как хорошо видно это не простая и неалгоритмируемая задача - заведомо «правильных» решений здесь не существует. Необходимо чтобы конечная структура отражала стратегию бизнеса.

     После того как ответили на стратегические вопросы, нам нужно решить тактические вопросы «Что нужно делать?», «Кто должен выполнять эти функции?», «Кто кому подчиняется?» «Как идет взаимодействие?».

     Для начала клиента нужно найти, затем  провести первичные переговоры, далее  может потребоваться замеры и  экспресс аудит ситуации в компании заказчика, после этого составление предложения и обоснование цен и т. д.

     В простейшем случае все эти функции  выполняет менеджер по продажам. Однако это не всегда целесообразно.

     Различные функции требуют совершенно разных компетенций, предъявляют разные требования к квалификации менеджера. Логичным представляется делегирование части функций на другой персонал, который будет специализироваться на выполнении именно этих функций.

     Например, на первом этапе менеджеры по продажам сами обзванивали всех клиентов и вели переговоры. На втором этапе логичным представляется найм ассистента на обзвон. В случае крупных компаний это уже приводит к созданию своего сall центра.

     Соответственно  таким образом можно выделять отдельные функции и далее  создавать отделы под эти функции. Ниже мы приводим несколько важных примеров.

     Активно развиваясь на рынке, компания постоянно  сталкивается с клиентами, работа с  которыми для нее не выгодна. Например, это может быть слишком заказчик с маленьким заказом, клиент для  которого цена - единственный критерий выбора. Работа с такими клиентами может распылить силы компании, отвлечь важные ресурсы от приоритетных задач.

     С другой стороны просто отказываться от таких заказов зачастую может  быть не выгодно исходя из стратегических соображений. Небольшой заказчик может со временем вырасти и стать по-настоящему интересным клиентом. Кроме того, такой заказчик может порекомендовать кому-либо нашу компанию.

     Для работы с такого рода заказчиком можно  организовать отдельный отдел - службу общих продаж. Это будет подразделение компании, где будут работать самые слабые и неопытные менеджеры. В этом случае с одной стороны компания все-таки работает с неинтересными клиентами, но с другой стороны не расходует на этот сегмент свои главные силы. Кроме того, начинающие менеджеры будут приобретать необходимый им опыт. Ошибки, которые они при этом допустят, будут не критичны для развития компании.

     Иногда  продукция компании является настолько  сложной, что менеджер компании не может  удержать в памяти все нюансы. Кроме того, расчет себестоимости проекта и определения цены на него может быть очень сложной задачей. Если недостаточное знание тонкостей продукта мешает менеджерам продавать, нужны консультанты, которые ответят им на все нужные вопросы. Если менеджер на расчет контракта тратит значимую часть своего рабочего дня - нужны расчетчики, которые будут выполнять эту работу.

     Таким образом, служба поддержки продаж необходима, для того чтобы повысить эффективность  работы менеджеров по продажам и снять  с них часть обязанностей.

     Продажи в компании состоит из двух важных направлений. Первое направление связано  с развитием бизнеса и привлечением новых клиентов, второе - со стабилизацией  и расширением существующей базы клиентов.

     Эти направления достаточно сильно отличаются друг от друга, как по технологиям продаж, так и по целям и задачам, стоящим перед ними. К менеджерам, занимающимся продажами новым и существующим клиентам предъявляются разные требования, используются разные системы мотивации. Им требуются разные компетенции и разная степень вовлечения в бизнес клиента. Поэтому иногда есть смысл создавать отдельные подразделения, занимающиеся продажами новым и существующим клиентам.

     Если  не квалифицировано обслуживать  существующих клиентов, которые, как  известно, являются важнейшей составляющей любого бизнеса, то можно прогореть достаточно быстро. Стоимость привлечения нового клиента, намного превышает стоимость удержания старого.

     С другой стороны, если заниматься только старыми клиентами бизнес со временем умрет.

     Компании  необходимо найти баланс интересов, разработать правила игры и отразить это на структуре отдела продаж.

     Важным  вопросом остаются подразделения, отвечающие за маркетинг и PR. Основной вопрос, который  при этом возникает это должен ли отдел маркетинга подчинятся отделу продаж, или отдел продаж подчинятся отделу маркетинга или два этих отдела подчиняются генеральному директору. Этот вопрос не имеет однозначного ответа.

     Тем не менее, мы все-таки рекомендуем в  компаниях компании подчинить интересы отдела продвижения отделу продаж.

     Соответственно  последней важной составляющей структуры  коммерческого департамента должно стать подразделение отвечающее за привлечение новых клиентов: реклама, PR, выставки, интернет-маркетинг и телемаркетинг. Основной задачей данного подразделения является формирование горячих клиентов, которые после предварительной консультации по телефону, передается в отдел отвечающей за продажи новым клиентам.

     Таким образом, функция по созданию потенциальных  клиентов делегируется в отдел продвижения (его еще называют отделом развития продаж), а отдел продаж новым  клиентам концентрируется на собственно процессе продаж.

     Кроме продвижения, маркетологи должны выполнять также аналитическую работу (проведение исследований, разработка стратегии, развитие ассортимента, ценообразование и т. д.). Все эти функции в небольших компания выполняются непосредственно генеральным директором и директором по продажам, но в средних компаниях уже появляются аналитические отделы.

     Можно сказать, что в целом рекомендуется иметь в коммерческом департаменте средних компаний компании три отдела: продаж, продвижения и маркетинговой аналитики, каждый из которых должен заниматься своим делом, но при этом эффективно взаимодействовать с другими.

Список используемой литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2007. – 145 с.
2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2008. – 123 с.
3. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2007. – 85 с.
4. Бертонеш М., Найт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. – 321 с.
5. Бланк И.А. Финансовый менеджмент. 2-е изд. - М.: Экслибрис, 2008. – 263 с.
6. Большаков С.В. Основы управления финансами. – М.: ИД ФБК, 2008. – 216 с.
7. Большаков С.В. Финансовая политика государства и предприятия. – М.: Книжный мир, 2008. – 125 с.
8. Бочаров В.В. Современный финансовый менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. – 321 с.
9. Бочаров В.В. Корпоративные финансы. – СПб.: Питер, 2008. – 423 с.
10. Бригхэм Ю.Ф. Финансовый менеджмент. – М.: Вузовский учебник, 2007. – 214 с.
11. Бюджетное послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации «О бюджетной политике на 2009 год»// Российская газета. 2009. 26 января.
12. Бюджетный кодекс Российской Федерации. Федеральный закон от 31 июля 2008 г. N 145-ФЗ (с посл. изм. и доп.)/СПС «Консультант Плюс».
13. Гаврилова А.Н., Сысоева Е.Ф., Барабанов А.И., Чигарев Г.Г. Финансовый менеджмент. - М.: КноРус, 2008. – 145 с.
14. Герасименко. В.В. Ценовая политика фирмы. – М.: Эксмо, 2007. – 254 с.
15. Горфинкель В.Я., Поляк Г.Б., Швандар В.А. Организация предпринимательской деятельности. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 256 с.
16. «Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1. (Принята Государственной Думой Российской Федерации 21октября 1994г. Введен в действие с 1 января 1995г.) М., Издательская группа «ИНФРА-М – НОРМА», 2007г.
17. Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия: Учебно-практическое пособие. - М.: Финпресс, 2008. – 145 с.
18. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности. - М.: «ДИС», 2007. – 457 с.
19. Ефимова Н.Ф., Маховикова Г.А. Финансовый менеджмент. - М.: Вектор, 2008. – 325 с.
20. Ефимова О.В. Финансовый анализ. 4-е изд. - М.: Бухгалтерский учет, 2008. – 125 с.
21. Журнал «Менеджмент в России и зарубежом». Формирование финансовой политики предприятия», 2008. – 85 с.
22. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: ФиС, 2007. – 127 с.
23. Колчина Н.В. Финансы предприятий. – М.: Юнити, 2007. – 265 с.
24. Комментарий к бухгалтерской отчетности организаций / Под ред. А.В.Брызгалина. - М.: Аналитика-Пресс, 2007. – 65 с.
25. Крейнина М.Н. Оценка финансового состояния организации с использованием международных стандартов. - М.: УМЦ при Министерстве РФ по налогам и сборам, 2008. – 96 с.
26. Кудина М.В. Финансовый менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2007. – 75 с.
27. Кукукина И.Г. Управление финансами: Учеб. пособие. - М.: Юристъ, 2007. – 67 с.
28. Лихачева О.Н., Щуров С.А. Менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: Вузовский учебник, 2007. – 168 с.
29. Лихачева О.Н. Экономика предприятия. – М.: Проспект, 2008. – 46 с.
30. Лукасевич И.Я. Экономика предприятия. – М.: Вузовский учебник, 2007. – 67 с.
31. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 69 с.
32. Макарьева В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации для бухгалтера и руководителя. - М.: Налоговый вестник, 2008. – 98 с.
33. Масленченков Ю.С., Комиссаров О.В. Специфика финансов и менеджмента стабильного предприятия в условиях социальной рыночной экономики. - М.: БДЦ-Пресс, 2007. – 57 с.
34. Методические рекомендации по разработке финансовой политики предприятия. Приказ от 1 октября 1997 г. №118 Министерства финансов Российской Федерации.
35. Моляков Д.С. Финансы предприятий отраслей народного хозяйства. - М.: Финансы и статистика, 2007. – 129 с.
36. Налоговый кодекс Российской Федерации. Ч. 1, 2. Федеральный закон от 31 июля 2008 г. N 146- ФЗ (с посл. изм. и доп.)/СПС «КонсультантПлюс».
37. Пестрякова И.В. Механизм формирования производственной мощности предприятия. – М.: Проспект, 2008. – 163 с.
38. Пещанская И.В. Финансовый менеджмент: краткосрочная финансовая политика. - М.: Экзамен, 2007. – 189 с.
39. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.:, 2008. – 93 с.
40. Положение по бухгалтерскому учету. ПБУ №1/1998. Учетная политика организации ПБУ/10. – М.: Проспект, 2007.
41. Положение банка России от 10.02.2007 №215-П. «О методике проведение собственных средств организации».
42. Радионов А.Р., Радионов Р.А. Менеджмент: нормирование и управление производственными запасами и оборотными средствами предприятия. - М.: Экономика, 2008. – 156 с.
43. Салимжанова И.К. Цены и ценообразование. – М.: Проспект, 2006. – 158.
44. Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. №208 – ФЗ «Об акционерных обществах» (с изм. и доп. от 17 февраля 2003 г.).
45. Хан Д. Планирование и контроль. – М: Финансы и статистика, 2007. – 154 с.
46. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. 2-е изд. - М.: ФиС, 2007. – 147 с.
47. Чернов В.А. Менеджмент организации. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 48 с.
48. Швандер В.А., Горфинкель В.Я. Экономика предприятия. – М.: Юнити, 2008. – 651 с.
49. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: Финансы и статистика, 2008. – 178 с.
50. Щербаков В.А., Приходько Е.А. М: Менеджмент. Учебное пособие. - М.: КноРус, 2007. – 189 с.