Теоретические основы анализа внутренней и внешней среды предприятия

 

 

1.2 Проблемы анализа устойчивости организации.

 

Анализ финансовой устойчивости по данным отчетности российских предприятий связан с определенными трудностями, вытекающими из правила построения бухгалтерского баланса по признаку права собственности. В соответствии с пунктом 2 статьи 8 Федерального закона от 21.11.1996 № 129-ФЗ "О бухгалтерском учете", "имущество, являющееся собственностью организации, учитывается обособленно от имущества других юридических лиц, находящегося у данной организации". Согласно этому требованию в активе бухгалтерского баланса отражается только имущество, принадлежащее организации на праве собственности. Имущество, находящееся во владении организации, но не принадлежащее ей на праве собственности, показывается на забалансовых счетах.

В том случае, если в  активе бухгалтерского баланса демонстрируется только вещное имущество, принадлежащее предприятию на праве собственности, пассив, в части кредиторской задолженности показывает объем внешнего финансирования (кредита) только тех сделок, по которым предприятие получает в собственность вещное имущество или денежные средства.

 Деньги в кассе  - это вещи, находящиеся в собственности  организации, суммы денежных средств  на банковских счета компании - это обязательства банка, его  дебиторская задолженность перед  предприятием.

Вместе с тем, если предметом деятельности организации выступает имущество, не принадлежащее ей на праве собственности, то с экономической точки зрения это означает, что контрагенты предприятия по данным сделкам финансируют его деятельность, вкладывая деньги в соответствующие активы.

Действительно, например, для осуществления арендной сделки, необходимо, чтобы арендодатель купил  или изготовил соответствующее  имущество, то есть вложил в него деньги. Тем самым можно сказать, что  договор аренды с экономической  точки зрения представляет собой кредит, который арендодатель предоставляет арендатору, а арендная плата - это проценты по данному кредиту. Аналогично, например, при заключении договора комиссии, комитент финансирует деятельность организации-комиссионера и так далее. Однако, вследствие действия правила построения актива бухгалтерского баланса по признаку права собственности, объем такого финансирования становится не видим по данным бухгалтерской отчетности.

Исходя из этого, мы приходим к выводу о том, что показатель финансового левериджа, исчисляемый по данным бухгалтерской отчетности российских предприятий, использующих в своей деятельности имущество, не принадлежащее им на праве собственности, является завышенным. Следовательно, для получения более реального значения коэффициента финансового левериджа к кредиторской задолженности организации, показываемой в пассиве бухгалтерского баланса, следует прибавить суммы оценки имущества, отражаемого на счетах забалансового учета.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Методики  проведения анализа деловой среды.

 

Оценку внутренней среды  фирмы - ее силу и слабость, а также  внешних возможностей и угроз  обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой  оценки стратегического положения  компании. SWOT-анализ подчеркивает, что  стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Сила - это то, в чем  компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.

Когда внутренние сильные  и слабые стороны компании выявлены, оба списка должны быть тщательно  изучены и оценены. Некоторые  сильные стороны компании более  важны, чем другие, так как они  играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе, в формировании ее стратегии. Подобным образом некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены..

SWOT-анализ очень похож на составление  стратегического баланса: сильные стороны - это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны - пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50 определенно нежелательно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

С точки зрения формирования стратегии  сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии  и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время успешная стратегия  должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.

Принцип здесь простой: организационная  стратегия должна полностью учитывать  сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Как правило, менеджеры должны строить стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.

Главные достоинства. Одним из профессиональных секретов первоклассного стратегического управления является превращение ноу-хау в области технологии производства и маркетинга в ключевые достоинства, повышающие конкурентоспособность компании. Главным достоинством компании является что-то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами.

В действительности главными достоинствами  компании могут быть: высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции  высокого качества; ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание; уникальная способность находить удачные места для розничной продажи товаров; необычайные возможности по разработке новой продукции; лучшие способности по организации продаж и демонстрации товаров; владение в совершенстве важной технологией; глубокое понимание нужд и вкусов потребителей; их изучение и оценка новых тенденций развития рынка; необычайно эффективная сбытовая система, выдающиеся способности в работе с клиентом в области новых применений продукта; опыт в объединении множества технологий для создания целых семейств новых товаров. Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной технологических возможностей (технологические ноу-хау); оно заключается в людях (в сотрудниках компании), а не в статье активов баланса.

Важность главного достоинства  для разработки стратегии определяется тем, что оно:

1) усиливает способность компании  находить определенные рыночные возможности;

2) может обеспечить компании  конкурентное преимущество на  рынке; 

3) может стать основой стратегии. 

Легче получить конкурентное преимущество, когда компания обладает главными достоинствами в сферах, важных для достижения успеха на рынке, а у ее конкурентов таких достоинств нет, и для их достижения необходимы как финансовые затраты, так и затраты времени. Главные достоинства, таким образом, являются ценным конкурентным активом, способным стать источником успеха фирмы.

Учет внешних угроз (опасностей) и возможностей

Рыночные возможности  во многом определяют стратегию компании. В самом деле, менеджеры не в  состоянии выбрать стратегию  развития, соответствующую положению  компании без предварительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и потенциальной прибыльности, которую каждая из них обеспечивает. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до почти не представляющих для фирмы интереса (в самом конце списка приоритетов компании).

Оценивая возможности  отрасли и ранжируя их привлекательность, менеджеры должны помнить, что интересы отрасли и интересы компании - это  не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности: одни компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а какие-то могут вообще безнадежно выбыть из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а также способность конкурировать позволяют ей использовать одни возможности лучше, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают максимальный рост прибыли компании, при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении. Возможности отрасли, которые фирма не в состоянии реализовать, являются иллюзией.

Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, иностранных конкурентов с низкими издержками; новые правила, наносящие вашей компании больший ущерб, чем другим; уязвимость при повышении процентных ставок; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания имеет свои филиалы, и т. д..

Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость   стратегических изменений. Чтобы соответствовать положению компании, стратегия должна: быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и обеспечивать защиту от внешних угроз. Таким образом,  SWOT-анализ - это нечто большее, чем упражнение по заполнению четырех табличек. Важной частью SWOT-анализ является оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей, а также выводы о положении компании и необходимости стратегических изменений.

После составления таблицы SWOT-анализ нелишним будет ответить на следующие вопросы о стратегии компании:

Имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны или главные  достоинства, на которых могла бы основываться стратегия?

Делают ли слабые стороны  компании ее уязвимой в конкурентной борьбе и/или лишают ли они компанию возможности использовать определенные перспективы отрасли?

Какие возможности отрасли  являются с точки зрения фирмы? (Помните, что возможности, которые невозможно реализовать - это иллюзия).

Каких угроз больше всего  должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту? Если руководство компании не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Поэтому SWOT-анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.

SO -  каким образом  фирмы используют свои сильные  стороны, чтобы использовать возможности  внешней среды на 100%

ST - каким образом фирмы используют свои сильные стороны, чтобы преодолеть, ликвидировать, смягчить внешние негативные проявления

WO – каким образом   возможности отрасли могут помочь  преодолеть наши внутренние проблемы

WT – стараемся за  счет внутренних резервов сгладить слабые стороны и достойно отразить внешний удар.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Матрица SWOT.

SWOT	O Возможности	T Угрозы
S Сила	SO	ST
W Слабость	WO	WT

 

PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. Основные положения PEST - анализа: «Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны». Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.