Трастовые операции

Когда дело касается товаров и услуг  на местном рынке, то тот, кто на нем  же совсем новичок, обычно уже имеет  представление о конкурентах  и предлагаемых ими продукции  или услугах.

Более подробную техническую информацию или прайс-лист можно получить с  помощью телефонных запросов или  представив себя в качестве потенциального потребителя, что не следует рассматривать  как неэтичный поступок: эта ситуация повторяется все время, и рано или поздно кто-либо обратится за подобной информацией и к вам. Другой источник информации — местные  справочники о фирмах, в частности  «Желтые страницы», информационно-поисковые  системы «ДубльГИС» и т.п. Не следует пренебрегать и той информацией, которую можно получить в органах местной власти, например в комитете по поддержке малого предпринимательства. Однако необходимо отметить, что, хотя вопрос об определении конкурентов актуален, не менее важно выяснить, какой товар они предлагают, по какой цене и каковы его характерные или уникальные особенности.

Анализ продукции и услуг  конкурентов предполагает ответы на ряд вопросов:

• какие организации являются прямыми конкурентами на целевом сегменте рынка, т.е. кто предлагает те же или очень похожие товары или услуги;

• какие фирмы предлагают товары-заменители, т.е. кто предлагает иные товары или услуги, которые, не составляя прямой конкуренции, могут тем не менее переманить потребителей;

• какой уровень цен устанавливают конкуренты; в чем причина выявленных ценовых различий;

• какого качества товары и услуги предлагают конкуренты и как это отражается на их ценах;

• какие географические области охватывает обслуживание конкурентов;

• ориентированы ли конкуренты на тот же сектор рынка, что и рассматриваемое предприятие, и какую долю рынка они занимают; есть ли ниша для нового бизнеса на этом рыночном секторе?

Получение информации — часть процесса исследования рынка, и для создания обоснованного и реалистичного  бизнес-плана нужно найти ответы на все поставленные вопросы.

Анализируя конкурентов и предлагаемую ими продукцию, необходимо обратиться и к своим собственным товарам  и услугам, чтобы определить, на сколько  они соответствуют конкурентным продуктам и характеру спроса на рынке в целом, т.е. важен вопрос об оценке конкурентоспособности как продукции, так и предприятия. Правильно ли фирмой установлена цена, не слишком ли она высока или занижена? Если компания устанавливает более низкие цены, чем конкуренты, достигает ли она более высокого объема продаж? Приемлемы ли стандарты качества? Нужно ли позиционировать товар по критерию качества, а не по цене? Что более приемлемо для данного рынка: простой, но дешевый и надежный продукт или же более изысканные и дорогие продукты, представленные в продаже в широком ассортименте? Возможно, что для некоторых потребителей приемлемы оба варианта.

Нередко при непрерывном росте объема продаж и расширении клиентской базы у компании снижается уровень рентабельности. Одна из распространенных причин такой ситуации – нецеленаправленная активность компании. То есть, либо работали с клиентами, которые невыгодны компании (например, в силу специфичности их спроса), либо работали на невыгодных условиях, соглашаясь на любые требования клиентов, лишь бы их удержать, либо заняли пассивную позицию и не пытались предпринимать никаких попыток по «разработке» клиента, расширению его заказа.

Поэтому задача «увеличить число клиентов» может вступить в противоречие с задачей «увеличить прибыль».

Итак, клиентская база –  это база данных, содержащая сведения о всех клиентах компании, которые  когда-либо что-то покупали у компании. По клиентской базе, так или иначе, можно судить о политике компании в отношении клиентов: кто становится клиентом компании, какая работа осуществляется с клиентами, кто прекращает сотрудничество. Естественно, что дополнительный анализ этой информации может дать и ответ  на вопрос: «почему это происходит?».

Кроме того, иногда к клиентской базе относят и сведения о потенциальных  клиентах компании, однако в рамках данной статьи мы рассмотрим в основном работу с реальными клиентами.

Работа с клиентской базой  включает в себя 5 процессов:

1. Формирование клиентской базы - кто наши клиенты, каких именно клиентов мы привлекаем.
2. Способ учета информации о клиентах – что собой представляет база данных о наших клиентах.
3. Работа с клиентской базой и учет текущей информации о клиентах.
4. Анализ информации о клиентах.
5. Принятие решений по работе с клиентами на основе анализа.

Соответственно все эти  процессы можно оптимизировать. Для  этого, необходимо сначала оценить  существующую ситуацию по каждому процессу, выявить узкие места и затем  предпринять действия по улучшению  ситуации.

Рассмотрим последовательно, каким образом проводить оптимизацию  по каждому процессу работы с клиентской базой.

Формирование  клиентской базы

Формирование клиентской базы может происходить как стихийно, так и целенаправленно. Если клиентом становится любой обратившийся, которого устроили предлагаемые условия сотрудничества, или менеджеры по продажам привлекают клиентов, просто обзванивая подряд весь телефонный справочник (т.е. бессистемно, кто под руку подвернется), то клиентская база формируется стихийно. Если же компания точно может ответить на вопрос, кто ее целевой клиент и усилия по привлечению клиентов предпринимаются только в отношении целевых клиентов, то формирование клиентской базы происходит целенаправленно.

Когда клиентская база формируется  стихийно, очень распространена ситуация когда у средней компании сотни  клиентов, но 80% выручки приносят 5-10% из них.

Наиболее распространенная ошибка в области формирования клиентской базы - это когда в компании не выделены целевые сегменты, привлекаются все желающие клиенты. От этого клиентская база раздувается, у каждого менеджера появляется настолько много клиентов, что он чисто физически не может полноценно со всеми взаимодействовать. А так как целевые клиенты не выделены, то доля выгодных клиентов в клиентской базе компании может быть крайне невелика.

Причины такого явления могут  быть разные: не определена стратегия  компании, не описан портрет целевого клиента, руководитель считает, что  «чем больше клиентов, тем лучше», система  мотивации продавцов может быть выстроена таким образом, что  поощряются любые новые клиенты, а точнее их количество.

В оптимизации процесса формирования клиентской базы заложены очень большие  резервы. И начинать такую оптимизацию  необходимо с определения реальной структуры клиентской базы. Другими  словами, прежде всего необходимо понять кто ваши целевые клиенты, какую  долю в клиентской базе они занимают и каким образом эту долю можно  увеличить.

Способ учета  информации о клиентах

Способ ведения клиентской базы – это отражение стиля  ведения бизнеса компании. Если клиентская база компании представляет собой записные книжки менеджеров по продажам, где  просто фиксируются сведения о клиентах, которые кажутся важными самим  менеджерам и эта информация больше нигде и никогда не используется – это один стиль. Естественно, что  при таком подходе, руководство, как правило, слабо влияет на политику компании в отношении клиентов, все  складывается стихийно, и на усмотрение самих менеджеров. И совсем другое дело, когда клиентская база ведется  по единым стандартам – когда каждый менеджер регулярно вносит информацию о клиентах по единым для всех критериям, когда эта информация анализируется  и используется для построения продуманной  и единой политики. Причем неважно, что представляет собой такая клиентская база: список компаний в Excel, базу данных 1С-Предприятие или сложную CRM-систему. Главное, чтобы она была унифицированной, сформированной по единым стандартам для всех сотрудников.

Для грамотного управления отношениями с клиентами очень  важно учесть всю необходимую  информацию о клиентах.

Информацию, подлежащую учету  можно условно разделить на 2 большие  группы: общие сведения и специфические  сведения.

К общим относятся все  сведения, которые обычно заложены практически в любой базе данных о клиентах:

• реквизиты компании (название, координаты, руководитель, банковские счета, идентификационные номера и коды статистики)
• сфера деятельности
• данные о покупках (договоры и счета) и др.

К специфическим сведениям  относятся данные, которые напрямую зависят от параметров, на основании  которых выделялись целевые клиенты, такие как размер бизнеса, место  в цепочке распределения (например, оптовый продавец или розничный), сфера применения закупаемого товара, используемая технология продаж и т.д. Кроме того, для управления продажами  необходимо учитывать и такие  специфические сведения как история  компании, особенности и предпочтения ее руководителей, перспективы развития и планы компании-клиента и  т.п.

Какая еще информация является важной для “ведения” клиента  зависит от специфики деятельности. Например, для консалтинговых компаний важной информацией является год  основания компании “потенциального” клиента, так как количество лет  на рынке связано со стадией развития организации и теми проблемами роста, решение которых может потребовать  участия консультантов.

При организации клиентской базы немаловажное значение имеет и  форма фиксации сведений о клиентах. Очень важно, чтобы информация была представлена в таком виде, чтобы  ее можно было легко обрабатывать и сравнивать. Поэтому при организации  базы данных клиентов стоит разработать  следующие стандарты:

• какая информация о клиенте должна быть заполнена обязательно
• в каком виде (насколько подробно) должны быть заполнены поля.

Из нашего консультативного опыта наиболее распространены следующие  ошибки при организации учета  данных о клиентах:

• В базе данных слишком мало информации о клиентах, учтены только общие сведения. В такой ситуации, по-настоящему управлять продажами уже не получится.
• В базе данных слишком много информации, она избыточна. В таком случае ведение клиентской базы отнимает очень много времени, но реальной отдачи от этих усилий нет. Так как учитываемая информация не используется, то менеджеры выполняют, по сути, «мартышкин труд», что снижает не только их производительность, но и мотивацию к работе.
• Данные о клиентах учитываются, но не по единым стандартам. В итоге получаются несопоставимые данные. Когда каждый менеджер учитывает информацию по своему усмотрению, он, конечно, может ею пользоваться, но вот выстроить единую политику в отношении клиентов уже не получится.

Таким образом, грамотно построенная  и полная клиентская база – это  уже, инструмент управления продажами  в компании. Клиентская база компании не должна быть просто списком или  личной записной книжкой менеджера  по продажам. Хорошо организованная клиентская база позволяет иметь и использовать информацию о «закупочной истории», средней стоимости одной покупки, частоте закупок определенных видов клиентов, стоимости приобретенных дополнительных товаров/услуг, сумме скидок, «общей стоимости клиента» и пр. Такая клиентская база дает возможность прогнозировать продажи, вести клиентов, создавать объективно-выгодные для компании, а не для менеджера по продажам, условия сотрудничества с клиентами, и, следовательно, управлять продажами.

Работа с клиентской базой и учет текущей информации о клиентах.

Определение формата клиентской базы - работа сложная и трудоемкая, но разовая. Достаточно один раз выполнить  ее на хорошем уровне и можно долгое время уже к этому вопросу  не возвращаться. В то время как  работа по ведению клиентской базы должна осуществляться постоянно. Достаточно ненадолго забросить эту работу и перестать учитывать сведения о клиентах и пропадает ценность всей этой работы.

Поэтому работа с клиентской базой и учет информации по этой работе требует к себе постоянного  внимания. Очень важно выработать стандарт, как часто должна обновлять  база данных, с какой периодичностью должны осуществляться контакты с клиентами, как часто информация должна заноситься в базу и далее постоянно следить  за соблюдением данных стандартов.

И в этом обычно и состоит  основной резерв при оптимизации  этого процесса.

Рассмотрим типичные трудности, которые наблюдаются при осуществлении  работы с клиентской базой:

• У компании очень много клиентов, но доля постоянных клиентов невелика. Отсутствие постоянных лояльных клиентов – это обычно результат малой активности в отношении работы с клиентской базой. Если менеджеры не предпринимают усилий по «разработке» клиентов, не уделяют им достаточного внимания, то и приверженности клиентов не формируется.
• Многие клиенты закупают так мало, что их обслуживание несет для компании убытки. Как и в случае с низкой долей постоянных клиентов, такая ситуация – чаще всего результат низкой активности менеджеров. Лучше всего иметь порог, ниже которого менеджеры не имеют права осуществлять продажу (особенно, если это повторная, а не первая, на пробу, покупка клиента). В их задачу должно входить убедить клиента сделать большую закупку.
• Много клиентов делают разовые закупки и уходят . Это происходит потому, что в компании либо нет информации о том, почему клиент ушел, либо эта информация целенаправленно не выясняется. То есть даже если учет этой информации и предусмотрен форматом базы, то менеджеры довольно часто игнорируют эти разделы и не пытаются ничего узнать у клиентов о причинах их решений.
• Целевые клиенты, те которые делают 80% продаж, покупают мало и редко. Информации, какой продукт они предпочитают, нет. Такое бывает, когда информация в базе данных учитывается нерегулярно или не учитывается вовсе.