Управление маркетингом на примере ОАО «Орехово-зуевский мясокомбинат»

Постоянное участие в  разработке стратегии и тактики  рыночного поведения фирмы посредством: формирования товарной, ценовой, сбытовой, рекламной и сервисной стратегии  маркетинга; консультационной помощи руководству фирмы и другим подразделениям, участвующими в разработке стратегии  и тактики рыночного поведения  фирмы. Организация рекламной деятельности, а также разработка комплекса  мероприятий по формированию и поддержанию  связей с общественностью, обеспечивающих как необходимую доходность и  прибыльность деятельности фирмы, так  и поддержание ее доброго имени  в глазах общественности. Постоянный анализ и оценка эффективности маркетинга в фирме и соответственное  развитие службы. Оказание помощи и  обеспечение консультаций по маркетингу всем подразделениям фирмы. Методическое руководство (и частичное осуществление  собственными силами) и обучение всего  персонала фирмы основам маркетинга. Оценка психологического соответствия, принимаемых на работу в фирму  сотрудников претендуемой должности. Анализ общего психологического состояния групп, коллективов и отдельных работников фирмы. Разработка новых изделий на основе получаемой маркетинговой информации, дизайнерских разработок и стоимостно-функционального анализа^.[5]

1.3 Методика  планирования маркетинговой деятельности  на предприятии

Планирование  целей предприятия.

Каждое предприятие работает для достижения какой-либо цели в  своей деятельности. Планирование целей  предприятия состоит из нескольких этапов. Чтобы правильно выбрать  путь, необходимо знать исходное положение  предприятия. Для этого на первом этапе планирования проводится всесторонний анализ его текущей деятельности (ситуационный анализ). Такой анализ дает возможность оценить внутренние возможности и ресурсы предприятия, его сильные и слабые стороны, определить тенденции изменения  внешней среды и степень адаптации  предприятия к этим изменениям. Проведя  все исследования и ответив на интересующие вопросы, можно переходить ко второму этапу – выработке  целей предприятия. Цели должны характеризоваться: 1) конкретностью и измеримостью; 2) достижимостью; 3) ориентацией во времени; 4) избирательностью; 5) участием сотрудников  в их постановке.

Конкретность и измеримость  целей предполагает установление точных заданий в различных аспектах деятельности. Цели должны быть количественно  выражены, что необходимо для проверки их исполнения.

Достижимость целей –  принципиальное требование при планировании. Цели должны быть выполнимыми и подсказывать направление действий. Они должны допускать расчленение на частные  задачи, выполнение которых можно  поручить конкретным подразделениям или  сотрудникам.

Ориентация во времени  определяет соотношение целей разного  временного горизонта (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные). Это позволяет знать не только результат, но и сроки его достижении

Рис. 1.2.  Соотношение целей  фирмы во времени

Основными базовыми целями, исходя их опыта зарубежных фирм, являются: объем продаж, тепы роста (объем продаж или прибыли), доля на рынке, структура  капитала, конкурентоспособность, использование  ресурсов (прибыль на вложенный капитал, прибыль на суммарные затраты).

Выбор стратегии  маркетинга.

Для реализации целей маркетинга формируется маркетинговая стратегия, которая самым тесным образом  связана с общей стратегией. Стратегия  маркетинга – принципиальные, средние  или долгосрочные решения, дающие ориентиры  и направляющие отдельные мероприятия  маркетинга на достижения поставленных целей. Стратегия разрабатывается  на основе поставленных целей, прогноза долгосрочных перспектив развития рынка (рынков), анализ потребностей покупателей, оценки ресурсов и возможностей предприятия. ^[19]

Разработка стратегии  маркетинга – программно-целевой  подход к деятельности предприятия. Глобальными базовыми направлениями  маркетинговой стратегии являются:

Стратегия сегментации – углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса;

Стратегия диверсификации – освоение производства новых товаров, новых рынков, включая не просто диверсификацию товаров, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области;

Стратегия интернационализации – освоение новых, зарубежных рынков.

В рамках  общей стратегии  разрабатываются более конкретные частные стратегии, которые могут  быть различными. Для их описания используются следующие стратегические определяющие:

1. пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);
2. знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);
3. степень обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный);
4. отношение к конкурентам (пассивное, нейтральное, агрессивное);
5. отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства). ^[12]

 Планирование  программы маркетинга.

На этапе планирования идет выбор элементов маркетинга, которые объединяются в наиболее оптимальный, с точки зрения поставленных целей, комплекс («4 Р»), а также распределение финансовых средств в рамках бюджета маркетинга.

В зависимости  от адресата программа маркетинга может быть для высшего руководства или низовых звеньев. Для высшего руководства программы коротки и сжаты, выделяют только наиболее важные направления последующей работы. Для низовых звеньев они детализированы, подробны и включают конкретные системы маркетинговых мероприятий.

По срокам маркетинговые программы могут быть краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

В зависимости  от круга охватываемых задач программы делятся на обычные и целевые. Обычные предусматривают решение вопросов по всем направлениям маркетинговой деятельности фирмы. Целевые программы направлены на реализацию отдельно выделенной, особой задачи (например, разработку нового товара или освоения нового сегмента рынка).

Структура маркетинговых  программ может быть различной, однако, суть ее, как правило, типичная.

Бюджет маркетинга.

Программа маркетинга не может  быть реализована без соответствующего бюджета. В практике маркетинга используются различные методы определения бюджета  маркетинга. Наиболее распространенные из них представлены на рис. 1.3.

 

 

 

 

 

Рис. 1.3.  Методы определения  бюджета маркетинга

Финансирование  от возможностей осуществляется по принципу «сколько вы можете выделить».  Такой метод применяется фирмами, ориентированными на производство, а не на маркетинг. Абсолютная произвольность выделений конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год и как следствие – невозможность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельности фирмы.

Метод фиксированного процента. Определение бюджета путем соответствия с прошлогодним процентом продаж, с уровнем предполагаемых продаж на следующий год. Это процент в основном основан на уровне продаж в целом по отрасли, на опыте компании или устанавливается произвольно.  

Процент прибыли. Используется подобно методу «процента от продаж», за исключением того, что процентное выражение приобретает прибыль – за минувший год или предполагаемая на следующий год.

Метод соответствия конкуренту. Деньги распределяются в количестве, соответствующем затратам главных конкурентов. Иначе этот метод называется методом самообороны.

Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств.

Метод на основе целей и задач требует четкой системы точно сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит произвести в рамках отдельных мероприятий, обеспечивающих достижение соответствующих целей.

Метод учета программы  маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтернатив» маркетинговой стратегии.

Рассмотрим причины неудач в маркетинговом планировании.

Практика работы фирм на принципах маркетинга свидетельствует, что неудачи в маркетинговом  планировании обусловлены в основном четырьмя группами причин, представленными  на рис. 1.4.

Рис. 1.4. Основные причины  неудач в маркетинговом планировании ^[7]

1.4. Система  маркетингового контроля

Деятельность любого предприятия  направлена на достижение стоящих перед  ним целей. Эти цели являются исходным моментом при разработке планов и  программ маркетинга, процесс выполнения которых должен обеспечить точное продвижение  к намеченным рубежам. Оценка же степени  выполнения намеченных целей и программ обеспечивается при помощи системы  маркетингового контроля.

Контроль маркетинга –  постоянная, систематическая и непредвзятая проверка и оценка положения и процессов в области маркетинга. Процесс контроля обычно протекает в 4 стадии:

1. установление плановых величин и стандартов – цели и нормы;
2. выяснение реальных значений показателей;
3. сравнение;
4. анализ результатов сравнения.

Система маркетингового контроля предполагает осуществление отдельных  видов контроля, предназначенных  для наблюдения и оценки эффективности  деятельности фирмы, выявление всех недостатков и принятия соответствующих мер.

Контроль результатов  направлен на установление совпадения или несовпадения основных запланированных  показателей реально достигнутым  результатам по экономическим (сбыт, доля рынка) и неэкономическим (отношение  потребителей) критериям. Контроль может  быть направлен как на комплекс маркетинга в целом, так и на отдельные  составляющие его элементы.

 

В рамках ревизии маркетинга проводится детальный анализ информационной базы планирования, контроль цели и  стратегии, мероприятий маркетинга, организационных процессов и  структур.

Объектами ситуационного  анализа являются рынок, предприятие, покупатели (физические и юридические  лица), конкуренты. С помощью сегментирования рынка можно получить группы потребителей, более или менее однородные по интересующим предприятие характеристикам. В качестве критериев сегментирования обычно принимаются пол, возраст, семейное положение, профессия, доход (годовой, ежемесячный на члена семьи и т.д.), психологические особенности (мнения, впечатления), место проживания.

Анализ конкурентов и  выработка конкретных действий в  отношении главных соперников помогают предприятию занять более прочную  позицию на рынке. Проведение анализа  деятельности конкурентов связано  с систематическим накоплением  информации. Прежде всего, необходимо выявить конкурентов, которые оказывают  или вероятно окажут значительное влияние  на осуществление деятельности данного  предприятия. Для определения конкурентов  могут применяться следующие  критерии.

1. Существующие прямые конкуренты – фирмы, производящие изделия, которые удовлетворяют одну и ту же потребность, а также товары-заменители».
2. Потенциальные конкуренты – это: 1) существующие предприятия, которые расширяют ассортимент или применяют новую технологию, совершенствуют продукцию, чтобы лучше удовлетворять потребности покупателя и в результате стать прямыми конкурентами; 2) новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Работу по данным о фирмах – конкурентах следует проводить  систематически. При этом на практике необходимо использовать следующие  методы: опрос отдельных лиц, вырезки из печатных источников, оформление специальных формуляров по конкурентам, сведение информации в доклады.

 

ГЛАВА 2: Управление маркетингом на предприятии ОАО «Орехово-зуевский мясокомбинат».

2.1. Характеристика  ОАО «Орехово-зуевский мясокомбинат».

ОАО «Орехово-зуевский мясокомбинат»  один из крупнейших мясокомбинатов Московской области, история образования которого неразрывно связана с мануфактурой династии Морозовых, основавших в начале века бойню для обеспечения мясными продуктами своих рабочих.

В послереволюционные годы бойня перешла в ведение городского коммунального хозяйства, а в 1934 году предприятие получило своё сегодняшнее  название «Орехово-зуевский мясокомбинат».