Управление маркетинговой деятельностью на предприятии пищевой промышленности

 

Резюмируя проведенные  аналитические исследования, стоит  отметить следующее:

Благодаря инициативному  и целеустремленному коллективу, а так же его высокой квалификации налицо обнадеживающая тенденция к ожидаемому успеху в деле завоевания продукцией предприятия значительной доли на продуктовом рынке.

Слабая маркетинговая  активность, а так же его неразвитость является недостатком предприятия.

Новизна продукции вызывает некоторое недоверие со стороны  потребителя, которое, как предполагается, со временем перерастет в позитивный настрой на приобретение такого продукта.

Динамика внешней среды  указывает на преобладание возможностей над угрозами. Вполне весомым фактором внешней среды, нарушающим спокойствие и гарантированную стабильность, являются условия жесткой конкурентной борьбы за каждого клиента, за каждый процент сегмента рынка, за каждый неохваченный географический рынок сбыта. Удержать, а тем более увеличивать в таких условиях завоеванные объемы довольно сложно.

Анализ внешней среды  предприятия, включая рынок Челябинск  и Башкортостана.

Во внешнюю среду  предприятия входят факторы прямого  и косвенного воздействия, влияющие на внутреннюю среду и косвенно изменяющие её.

Факторы прямого воздействия  внешней среды на предприятие:

-поставщики;

-законы и органы  государственного регулирования;

-потребители;

-конкуренты.

Факторы косвенного воздействия  внешней среды на предприятие:

-технология (уровень её развития)

-состояние экономики  Челябинской области и Республики  Башкортостан.

-политическая обстановка (стабильность или политические  перемены, их содержание и характер);

-социокультурные факторы  (культурные традиции, национальные  различия, личностные ценности и преобладающие установки).

Определение рыночной доли предприятия на Южном Урале и  в Республики Башкортостан – прогнозная оценка (матрица Бостонской консалтинговой группы)

Все организации должны уметь находить равновесие между  товарами и услугами, приносящими доход, и товарами, производство которых убыточно. Предприятие не может длительное время расходовать средства, не имея значительных сбережений или четко сформулированных целей их накопления. Основной задачей стратегического планирования является принятие решения о том, выпуск каких товаров нужно начинать и расширять, каких поддерживать, а каких снижать, какие товары выводить с рынка, с тем, чтобы поддерживать оборот денег в организации.

Как ООО «Олимпус» начало свою деятельность с поставки определенного вида продукции – продуктов быстрой заморозки.

Анализ портфеля заказов  предполагает использование различных  методов. Одним из самых известных методов является так называемая матрица Бостонской консалтинговой группы, разработанная в 60-х гг. в развитие концепции «кривой опыта», определяющей зависимость эффективности функционирования организации от времени. Данный метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка. Как и все остальные методы анализа портфеля, этот метод несовершенен, однако идея классификации продуктов в соответствии с долей рынка и темпом его роста очень продуктивна.

Место каждого товара в этой матрице отражает темп роста  продаж данного товара и его относительную долю на рынке. «Относительная доля на рынке» - это доля продаж данного товара или услуги по отношению к объему продаж товара у основного конкурента. Матрица БКГ разделена на четыре части, с помощью которых можно определить, какие товары потребляют денежные ресурсы организации, а какие – пополняют их. Эта матрица также используется для составления перспективного плана выпуска каждого товара с учетом матриц товаров конкурентов.

Для построения матрицы  БКГ необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю рынка продуктов быстрой заморозки:

 

 

 

Таблица 8 - Исходные данные и расчеты для построения матрицы БКГ

Планируемый объем продаж предприятия, тыс.ед.	Объем продаж ведущего конкурента, тыс.ед.	Относительная доля рынка предприятия
1200	1400	0,5

 

По полученным данным построим матрицу БКГ (Бостонской консалтинговой группы): В соответствии с занимаемыми позициями на кривой жизненного цикла и рыночного положения продуктовые группы делятся:

- «Проблемные товары».  В данную категорию входят группы с относительно низкими рыночными долями, но с высоким показателем рыночного роста. Данные продукты следует детально анализировать в связи с тем, что они могут быть как успешно внедрены, так и отторгнуты рынком. Следует стимулировать их рост или исключать из программы.

- «Звезды». Имеют относительно  большую рыночную долю и темпы  рыночного роста выше среднего. Они обладают потенциалом рыночного лидера вплоть до стадии насыщения. Эти продукты являются важными для фирмы, так как они обеспечивают ее будущее. Следует форсировать их рост.

- «Коровы». Обладают относительно высокой рыночной долей, но незначительными возможностями роста. Существуют на едва растущих или уже стагнирующих рынках. Нужно максимально использовать.

- «Собаки». Продуктовая  группа с незначительными рыночными  долями и низким ростом. Данные  продукты не имеют особых конкурентных  преимуществ и не обладают потенциалом. Следует исключать из программы.

Однако, и в категории  продуктов быстрой заморозки  необходимо выявить продукцию, на которую должно быть направлено внимание в большей степени (рис. 4).

 

 

 

 

Рисунок 4 - Матрица Бостонской консалтинговой группы

 

 

 

 

 

 

Итак, предварительный  анализ выявил необходимость использования  стратегии направленной на концентрацию внимания на интересы конкретных потребителей.

В общем, потенциального покупателя продукции ООО «Олимпус» можно описать следующим образом: это человек среднего или молодого возраста, среднего класса, интеллигент, который придерживается здорового образа жизни и знает цену своему времени. ООО «Олимпус» является оптовой фирмой, и продажа продукции розничным покупателям не является приоритетным направлением деятельности. Так как описанному потенциальному покупателю продукция ООО «Олимпус» поставляется через оптового покупателя, необходимо было выявить, какие оптовые покупатели преимущественно обслуживают потенциальных розничных покупателей.

Таким образом, анализ внешней среды предприятия ООО «Олимпус позволил сделать вывод о наличии положительных предпосылок осуществления продвижения продуктов быстрой заморозки ООО «Олимпус». При детальном анализе рынка розничных сетей было выявлено, что преимущественно группу потенциальных покупателей ООО «Олимпус» обслуживают сети магазинов эконом-класса. Это – «Пятерочка», «Незабудка», «Копейка», «Молния» и т.п. Соответственно на эту группу розничных продавцов и будет направлена стратегия.

Анализ внутренней среды позволил сделать вывод о наличие достаточных ресурсов и внутреннего потенциала предприятия для продвижения на Челябинском рынке замороженной продукции.

2.3 Анализ системы управления маркетингом в ООО «Олимпус»

управление маркетинговый  рынок пищевой

Обоснованная, правильно выбранная организационная структура управления создает благоприятные условия для принятия оптимальных решений, повышения оперативности управления, сокращения управленческих циклов, усиления исполнительской дисциплины и повышения экономичности работы всей системы в целом. В компании ООО «Олимпус» хотелось бы отметить, что наличие бухгалтерского, экономического, закупочного отделов недостаточно для успешного ведения бизнеса, так как современный рынок столь нестабильный, постоянно обновляется ассортимент, многие товары утрачивают свое значение, изменяются спросы потребителей, поэтому рынок нужно постоянно изучать и следить за происходящими внутри него изменениями. С этой задачей сможет справиться только опытный маркетолог, который, управляя производстводственно-сбытовой и торговой деятельностью покупателей, стремится к возрастанию доходов предприятия. Маркетинговые службы имеют особую значимость в структуре управления предприятием.

На сегодняшний день в ООО «Олимпус» существует вариант маркетинга, который можно выделить в практике бизнеса, - это ситуация, когда элементы и отдельные функции маркетинга используются в компании, но случайным образом разделены между подразделениями или специалистами. Выполняется эта работа неупорядоченно, без самостоятельного финансирования, неспециалистами, без формальной структуры ответственности и полномочий. Это уровень интуитивного маркетинга, и этот вариант будет подходить ООО «Олимпус» до тех пор, пока цели компании на рынке не вступили в противоречие со способом их реализации. Главный критерий - уровень риска принятия некорректных решений и совершения ошибок.

Вопрос о позиционировании подразделения маркетинга в организационной  структуре компании ООО «Олимпус» никак не регламентируется, а потому ООО «Олимпус» решает роль и структуру системы маркетинга исходя из понимания руководителем целей и задач, стоящих перед ним, и (не в последнюю очередь) персональными качествами сотрудника, претендующего на исполнение маркетинговых функций.

Отдел маркетинга в данной компании не создан. Реализацией обозначенных действий занимается Маркетолог, который занимает свое место в организационной структуре ООО «Олимпус» и подчиняется Руководителю коммерческого отдела.

В течение долгого  времени система маркетинга рассматривается  в ООО «Олимпус» как оперативная функция, обеспечивающая эффективное продвижение продуктов быстрой заморозки на рынок. Отсюда и основной упор в работе делается, прежде всего, на сбыт (продажи) и рекламу. Кстати, это наиболее типичный на сегодня вариант позиционирования. [42. c. 120-125].

В итоге все маркетинговые  цели ООО «Олимпус» сводятся только к одной: любой ценой обеспечить план продаж того, что уже произведено. Вопросам же разработки стратегии (ценовой, ассортиментной, товародвижения) на перспективу и организации взаимоотношений с потребителями и партнерами практически не уделяется внимания. Естественно, что никакого плана маркетинга в компании просто не существует. Существуют лишь отдельные мероприятия, эффективность которых достаточно низкая.

Маркетолог в соответствии с Должностной инструкцией:

1. Организует работу  по рекламированию продукции быстрой заморозки с целью их продвижения на рынки сбыта, информируя потребителей о преимуществах качества и отличительных свойствах рекламируемых товаров.

2. Разрабатывает планы рекламных мероприятий по одному виду или группе товаров (услуг) и определяет затраты на их проведение.

3. Участвует в формировании  рекламной стратегии, основанной  на перспективных направлениях  дальнейшего организационного развития, инновационной и инвестиционной деятельности.

4. Осуществляет выбор  форм и методов рекламы в  средствах массовой информации, их текстового, цветового и музыкального  оформления.

5. Изучает рынок сбыта  и покупательский спрос с целью  определения наилучшего времени  и места размещения рекламы, масштабов и сроков проведения рекламных кампаний, круга лиц, на которые должна быть направлена реклама, ориентируя ее на целевые группы по профессии, возрасту, покупательской способности, полу.

6. Осуществляет контроль  за разработкой правил конкурентной борьбы.

7. Осуществляет контроль  за разработкой и реализацией  договоров и контрактов по  рекламированию продукции.

8. Организует связи  с деловыми партнерами, систему  сбора необходимой информации  и расширение внешних связей  в целях совершенствования рекламной деятельности.

9. Анализирует мотивацию  спроса на производимую продукцию  или оказываемые услуги, организует  изучение потребностей покупателей  и определяет направленность  проведения рекламных кампаний.

10. Поддерживает необходимые  связи с другими структурными подразделениями предприятия в процессе разработки и проведения рекламных кампаний, привлекает к решению поставленных задач консультантов и экспертов, приглашает к участию в рекламе широко известных и популярных лиц, заключая с ними договоры на коммерческой основе.

11. Осуществляет взаимодействие  с сотрудниками.