Виды организационных структур службы маркетинга

составление плана и  бюджета маркетинга своего товара;

прогнозирование возможных  изменений на рынке товара;

сбор информации и  изучение деятельности конкурентов;

координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;

контроль за соотношением цен и соблюдением статей бюджета;

введение новых товаров  и снятие с производства старых.

 

Рыночная  организация службы маркетинга целесообразна  для предприятий, реализующих свои товары на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые покупательские предпочтения, а товары требуют специального обслуживания (рис. 4).

 

Рис. 3. Рыночная организация  службы маркетинга

Введение должности  управляющего по рынку ставит запросы  покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, они сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

 

Товарно-рыночная организационная структура управления маркетингом.

Ее используют предприятия, производящие широкий ассортимент  товаров, предназначенных для разнообразных  рынков. Кроме того, в управлении маркетингом также используется функциональный подход, так что получается организационная структура, являющаяся комбинацией двух ранее рассмотренных оргструктур управления маркетингом.

В идеальном случае в  такой организационной структуре  управления имеются конкретные специалисты, выполняющие определенные функции  маркетинга для конкретного рынка и товара.

Главным достоинством (и  в то же время недостатком) данного  типа организационной структуры  является четкое закрепление всех важнейших  функций маркетинговой деятельности применительно к конкретным рынкам и товарам за определенными исполнителями. Такая организация маркетинговой деятельности приводит к значительным затратам и чревата конфликтами. Лишь немногие предприятия придерживаются данной формы организации маркетинга.

 

Продукция многих предприятий  предназначается для самых разнообразных рынков сбыта. Если среди покупателей продукции предприятия можно выделить четкие группы, то для нее в основу организационной структуры управления желательно положить рыночный (региональный) принцип. Одним из видов организационных структур, использующих данный принцип, является рыночно-функциональная структура управления маркетингом (рис. 4)

 

Рис. 4. Товарно-рыночная организационная структура управления маркетингом

При таком типе организации  маркетинга наряду с функциональными  управляющими имеется управляющий по работе с рынками, который возглавляет группу из нескольких управляющих, ответственных за отдельные рынки.

Обязанности управляющего по работе с рынком очень схожи  с обязанностями управляющего с  отдельным товаром.

Основным преимуществом рыночной организации маркетинга является то, что маркетинговая деятельность направлена на удовлетворение определенной группы потребителей, в отличие от товарной организации, при которой все внимание концентрируется на товарах, или чисто функциональной организации, при которой основное значение уделяется выполнению маркетинговых функций.

Рынком может выступать  отрасль промышленности либо сегмент  однородных покупателей. Введение должности  управляющего по рынку ставит запросы  покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

Достоинства и недостатки рыночно-функциональной организационной  структуры управления, по существу, аналогичны достоинствам и недостаткам  товарно-функциональной структуры.

 

Существуют и другие структуры организации маркетинга, например:

Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по регионам.

В фирмах, выпускающих  продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно  учитывать специфику потребления  этой продукции, маркетинговые структуры  могут быть организованы по регионам При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы. Недостатком подобной маркетинговой структуры, так же как и структур, ориентированных на товары и рынки, является дублирование работ, а также проблемы координации деятельности.

Управление  по проекту.

По мере того, как организация  и потребители придавали все  большее значение конечным результатам, т. е. конечному продукту с высокими потребительскими свойствами, все более  очевидной становилась необходимость наделения какого-либо лица полномочиями и ответственностью за получение этих конечных результатов. Этого можно достигнуть с помощью традиционной структуризации по ассортиментам продуктов в рамках товарно-функциональной организационной структуры управления. Если в рамках последней организационной структуры ответственного за маркетинг определенного товара наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, послепродажным обслуживанием, реализацией других функций маркетинга, то получим организационную структуру управления проектом по выпуску и маркетингу определенного товара.

Но по ряду причин управление на основе только проектов зачастую оказывается невозможным. Не всегда можно обеспечить полную занятость персонала. Кроме того, сравнительно невелика может быть и продолжительность осуществления проекта. Персонал, и в первую очередь высококвалифицированный, не потерпит неопределенности, вызываемой частыми организационными изменениями.

Далее, специалисты обычно предпочитают быть организационно объединенными  в группы на профессиональной основе. Они более свободно себя чувствуют, работая в кругу коллег, и считают, что принадлежность к такого рода группам лучше отвечает интересам их профессиональной репутации и служебного роста, нежели объединение на основе проекта.

Часто руководители проектов не обладают полномочиями, достаточными для оказания реального воздействия  на деятельность функциональных подразделений. В этих случаях они выступают лишь в качестве своего рода аккумулятора информации о том, как обстоит дело с вверенными им проектами, докладывая вышестоящему руководителю о серьезных отклонениях от плана. Возможно возникновение ситуации, когда руководитель проекта не имеет достаточных полномочий, а должен отвечать за конечные результаты. Неудивительна поэтому и высокая текучесть управленческих кадров, работающих на подобных должностях.

Указанные недостатки в  существенной мере преодолеваются в организационных структурах управления матричного типа.

 

Матричная организационная структура управления.

Данный тип организационной  структуры управления используется на российских предприятиях при разработке и реализации маркетинговых программ.

Суть отношений при  формировании матричных организационных  структур управления состоит в следующем. Руководителю программы по освоению какого-то рынка определенной продукции  передаются от высшего руководителя предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсами, а также исполнителями мероприятий, составляющих программу. При этом, чтобы ограничить сферу контроля руководителя программы и не разрушить сложившихся отношений в существующей линейно-функциональной структуре предприятия, вводится институт ответственных исполнителей программных мероприятий. Этот статус приобретают руководители предприятий, подразделений и групп, выполняющих самостоятельные задания по программе. Ответственные исполнители находятся в двойном подчинении. По вопросам содержания, сроков исполнения и результатов соответствующих заданий и мероприятий они подотчетны руководителю программы. По всем остальным вопросам своей деятельности они подчиняются своим постоянным руководителям согласно действующей иерархии. Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего руководства всей программной деятельностью (выработка единой научно-технической и экономической политики, распределение ресурсов между программами и т. п.) может вводиться должность руководителя центра управления маркетинговыми программами. Тогда ему непосредственно подчиняются руководители отдельных программ.

Предложения по сбалансированному  распределению ресурсов между программами  и другими видами деятельности, обеспечивающие устойчивое функционирование предприятия, могут разрабатываться в планово-экономическом отделе (этим может заниматься и специально создаваемое при заместителе директора штатное подразделение. Создавать такое подразделение целесообразно при большом количестве сложных программ).

Руководителями программ небольших масштабов могут выступать не освобожденные руководители, а руководители и специалисты отдельных подразделений.

Двойственность руководства, присущая организационной структуре  управления матричного типа, обуславливает  возникновение следующего недостатка: если возникают сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма трудно выяснить, кто в этом виноват и в чем суть возникших трудностей. Кроме того, в подобных случаях возникают и обычные трения, которые следует ожидать при отсутствии единоначалия.

Эти трудности преодолеваются за счет установления четких границ полномочий и ответственности функциональных подразделений (это целесообразно  осуществлять на принципах внутреннего  хозрасчета). Кроме того, руководители программ наделяются полномочиями для составления приоритетов по своим программам совместно с функциональными подразделениями. Если же руководители программ не могут устанавливать приоритеты совместно с другими руководителями и не идут на компромисс в случае возникновения разногласий с руководителями других программ, проблема передается на рассмотрение вышестоящего руководства (руководители центра управления маркетинговыми программами).

При подобной системе  улаживания споров функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой проводимых исследовательских, конструкторских и других работ. В целом за счет подобной организации деятельности функциональных руководителей и руководителей по программам устраняется большая часть проблем, связанных с отсутствием единоначалия.

Матричные организационные  структуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления предприятием в целом.

 

3. Сильные и  слабые стороны организационных  структур службы маркетинга

Маркетинговые структуры  имеют свои слабые и сильные стороны (таб. 1)

Сильные стороны	Слабые стороны
Функциональная  организация
Простота управления Однозначность описания состава обязанностей каждого сотрудника Возможность функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональной квалификации Конкуренция между отдельными участниками как стимул роста эффективности работы	Снижение качества работы с расширением номенклатуры товаров Отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы Конкуренция между отдельными функциональными участниками, борьба за частный интерес, а не общий интерес фирмы
Товарная организация
Полный маркетинг для каждого товара Возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому товару	Широкий круг обязанностей одного сотрудника затрудняет рост квалификации Наличие многих дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений
Рыночная организация
Лучшая координация служб при выходе на рынок Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики	Сложная структура Низкая степень специализации работы отделов Дублирование функций Плохое знание товарной номенклатуры Отсутствие гибкости
Товарно-рыночная организация
Лучшая организация работы при выходе на рынок Возможность выработки комплексной программы выхода на рынок Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики Достаточно полное знание товара	Наиболее высокая себестоимость содержания службы Возможность конфликта при недостаточном решении вопросов по одному и тому же рынку различными службами (пересечение результатов маркетинга)

 

Таблица 1 Слабые и сильные стороны организационных структур отдела маркетинга

Рассмотренные варианты организационных структур службы маркетинга носят упрощенный характер. Существует возможность создания гибридных  структур.

 

4. Принципы  построения маркетинговой структуры предприятия.

В силу этого маркетинговые  структуры могут считаться гибкими  только в том случае, если они  способны менять свои организационные  формы при изменении стратегии  предприятия. Организационные перестройки  могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Для того чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятие должно постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами.

Структура создаваемых  служб маркетинга должна обеспечивать следующие условия функционирования: гибкость, мобильность и адаптивность. Как система управления, маркетинг требует значительной эластичности, оперативности принятия решений, соответственного организационного построения управленческих служб и их периодической реорганизации, в частности, формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнении расформировываются в другие целевые подразделения. Целевые группы отличаются гибкостью и дают возможность преодолеть консерватизм любой оргструктуры, поскольку она обычно не подвержена изменениям, требующим больших средств и времени и связана с личностными факторами персонала. Введение в структуру уже действующей фирмы целевых групп — оптимальный вариант для российских условий, так как организация постоянной маркетинговой службы требует крупных затрат. Маркетинг — новое явление для российских фирм, и гибкое структурное подразделение специалистов будет эффективным вариантом. Естественно, данная структура подойдет для большинства, но не для всех предприятий. Если речь идет о крупной фирме или коммерческом банке с филиалами по регионам диверсифицированной деятельности, тогда более эффективно внедрять постоянную службу маркетинга, которая будет улавливать все изменения на определенных рынках. Гибкость и адаптивность маркетинговых служб обеспечивается регламентацией прав, компетенцией отдельных подразделений, однако слишком детальное распределение обязанностей препятствует реализации творческого подхода инновационным процессам и чрезмерно удлиняет сроки принятия решений в управленческом аппарате. Необходимо также обеспечение прямой и обратной связи между маркетинговыми и функциональными службами общего управления фирмой. Особенно важны: