Внешнеторговый контракт

Для товарной политики, выбирая  стандартизацию или адаптацию, необходимо принимать во внимание такие важнейшие  критерии, как:

• технические и функциональные характеристики товара;

• особенности восприятия товара на целевом рынке;

• затраты на адаптацию  и ожидаемый полезный эффект;

• емкость рынка и  уровень платежеспособного спроса, покупательная способность;

• уровень развития технологии производителя.

Различают два вида адаптации  товара: вынужденную и необходимую.

Вынужденная адаптация  связана с необходимостью учета  изготовителем при производстве товара требований и норм, установленных в принимающей стране законодательными положениями и являющихся обязательными для всех экспортеров. К таким требованиям относят: нормы безопасности, гигиены (их соответствие необходимо подтверждать путем сертификации); технические нормы (напряжение и частота тока) и др. Авторитет страны-изготовителя в той или иной отрасли обеспечивает ей возможность добиться через участие в международных организациях по стандартизации принятия их национальных норм в качестве международных. Таковыми стали требования к оборудованию для добычи нефти American Petroleum Institute — стандарты API.

Необходимая адаптация  — это доведение товара до изученных путем маркетинговых исследований требований потребителей конкретного (целевого) зарубежного рынка. Этим отличается стратегия международного маркетинга от обычной экспортной деятельности предприятия (фирмы). В целом в международной маркетинговой практике, как правило, предпочтительно сочетание необходимой и вынужденной адаптации.

Можно ли сделать вывод  о том, какая стратегия более  приемлема для товарной политики международного маркетинга? Скорее всего, рациональное сочетание стандартизации и адаптации товара, что в свою очередь вызывает необходимость внедрения гибких производственных линий, способных выполнить такую задачу. В этой связи возможны три направления в товарной политике:

1) разработка универсального  товара, с максимальной степенью стандартизации, независимо от предполагаемого рынка сбыта (за исключением языка сопроводительной документации, инструкций и этикеток): станки и оборудование, фотовидеокамеры, парфюмерия и косметика, часы и пр.;

2) разработка модифицированного товара — базовой стандартизированной модели и ее модификаций с целью адаптации отдельных характеристик товара: бытовые электроприборы, автомобили и т.п.;

3) разработка уникальных  для каждого рынка товаров  с учетом уникальности потребления.

Возможны ситуации, когда подобные товары не потребляются на внутреннем рынке, а производятся по заказам зарубежных фирм либо продвигаются на рынок как уникальные новинки.

Путь от дифференциации товара к стандартизации прослеживается при анализе его жизненного цикла. На фазе роста, когда начинается дифференциация, важна роль коммуникационной политики для продвижения каждого варианта. На фазе зрелости, когда принимается решение о стандартизации базовой модели, необходимо стимулирование продаж и совершенствование ценовой политики. Для продления международного жизненного цикла товар может быть выведен на рынок другой страны.

Ключевая проблема товарной политики — производство новых товаров и обновление существующих. В международном маркетинге возможны два подхода к товарным инновациям: линейный и цепочный.

Линейный подход характерен для создания принципиально нового товара, не имеющего аналогов, а реализуется  он по схеме, описанной в главе 3.

Цепочный подход предполагает накопление информации, в том числе  от всех подразделений ТНК, расположенных в разных странах и регионах, о рынке, изменяющихся потребностях, деятельности конкурентов и т.п., что необходимо для обновления существующих товаров, создания новых вариантов, модернизации или модификации изделий.

На практике наблюдается сочетание линейного и цепочного подходов. Сам по себе линейный подход в большей степени сопряжен с задачей технологического прорыва, но он более рискованный, в то время как цепочный, основанный на выявленных потребительских предпочтениях с учетом работы конкурентов, приводит к менее рискованным нововведениям. Однако этот путь не революционен и может привести к технологическому отставанию.

Сочетание линейного и цепочного  подходов (например, на внутреннем рынке  — линейный, на внешних — цепочный) позволяет эффективно выполнять главную задачу инноваций в товарной политике: постоянную разработку, производство и выведение на зарубежные рынки новинок более быстрым и эффективным способом, чем это делают конкуренты. Фирмы, ориентирующиеся на технологический прорыв, придают первостепенное значение развитию технологии, внедрению новейших технологических процессов.

По данным фирмы «Артур Д. Литтл», стратегическая роль технологии оценивается по трем направлениям:

• ключевые технологии —  освоены фирмой и обеспечивают ее преимущества по качеству, производительности и т.п.;

• базовые технологии — стандартизированные, широкодоступные технологические процессы;

• возникающие технологии — находятся в стадии разработки и направлены на обеспечение в  будущем высоких конкурентных позиций.

Один и тот же вид  технологии может находиться на разных позициях этой классификации, в зависимости  от степени их освоения и возможности извлечения желаемого эффекта. Например, компьютерная технология — ключевая для автомобилестроения и возникающая — для текстильного производства. Для поддержания конкурентоспособности своих товаров в международной маркетинговой деятельности фирмы постоянно контролируют и оценивают свои ключевые технологии, сокращают или заменяют базовые, внедряют возникающие.

 

 

3.2. Выбор способа выхода на  зарубежный рынок и обоснование  канала распределения экспортной  продукции

 

 

Факторы, влияющие на выход  фирмы на международный рынок  рассмотрим с помощью методов  экономико-математического моделирования  производится оценка наличия у фирмы ресурсов для решения данных стратегических задач.

Выделяют следующие  основные типы внешней среды:

1. Изменяющаяся среда,  которая характеризуется быстрыми  переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.

2. Враждебное окружение,  создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и  рынки сбыта. 

3. Разнообразное окружение  свойственно глобальному бизнесу.

4. Технически сложная  среда. 

ОАО «Стройсервис» относится к  отрасли производства строительных материалов. Целью  анализа является определение привлекательности  отрасли и отдельных товарных рынков на международном рынке. Кроме  того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на международном рынке.

При анализе и структуризации микросреды понятие «отрасль» на международном рынке может иметь несколько значений, например:

• совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары или услуги, которые конкурируют  на одном потребительском рынке. Считается, что отрасль охватывает производство, распределение и потребление определенных товаров/услуг. Это хозяйственная отрасль, необходимая для определения конкурентов;

• совокупность предприятий, находящихся в ведении одного административного органа управления. Это исторически сложившаяся административная отрасль.

Естественно, в процессе анализа  наибольший интерес представляет хозяйственная отрасль, сложности определения границ которой связаны с тем, что может быть общее определение отрасли, а также определение через важные потребительские или иные сегменты (например, домостроение).

Предложенная М. Портером (Porter) модель анализа конкуренции на различных рынках описывает всех участников отраслевого рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли. Из нее следует, что получаемая отраслью прибыль зависит от ряда факторов:

• от ценности товара для  покупателя, которая определяется важностью потребности и наличием товаров-заменителей;

• уровня конкуренции  между соперничающими производителями;

• способности фирм, находящихся  на различных стадиях производства и распределения, взаимно договариваться.

Яркий пример из российской практики —  производство стройматериалов. В условиях отсутствия товаров-заменителей  и конкуренции предприятия, участвующие в производстве  стройматериалов, практически диктуют рынку свои условия.

Основные показатели анализа отрасли

Обычно выделяют такие  показатели:

•реальный и потенциальный  размер отрасли;

• перспективы роста  отрасли и стадии ее жизненного цикла;

•структура и масштабы конкуренции;

• структура отраслевых издержек;

•система сбыта продукции;

•тенденции развития отрасли;

• ключевые факторы успеха.

Знание размера отрасли важно  для оценки инвестиций, определений доли рынка конкурентов. Анализ возможностей роста облегчает определение рыночного потенциала отрасли. Но потенциал роста может оказаться призрачным: кажется, что спрос есть, но фактически денег у потребителей нет. Поэтому важно понимать условия развития рыночного потенциала отрасли, на который влияет множество факторов: экологические (противодействие строительству АЭС, скоростной дороги из Москвы в Санкт-Петербург), экономические (отсутствие средств в бюджете на поддержку российских военных заводов), политические (ускоренная приватизация предприятий, слабая защита российских товаропроизводителей от иностранной конкуренции) и т. д.

Отраслевой рост. Необходимо определить направления роста и  стадии жизненного цикла отрасли  и отдельных товарных рынков (растущие, зрелые отрасли, отрасли, переживающие спад). Под жизненным циклом товара в маркетинге понимается модель жизни товара на рынке, которая имеет несколько стадий: выход новинки на рынок, стадия роста, зрелости и спада. Аналогичная модель может быть использована при анализе развития отрасли помогает отделить надежды от реальности), а в прогнозе переломных моментов (точек), когда темпы и, возможно, направления роста могут измениться.

Особенно важны точки спада в жизненном цикле. При прогнозе можно использовать опыт других отраслей, товаров. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется рядом составляющих. Это помогает понять конкуренцию, рассмотреть ее как функцию ряда факторов, выделить ключевые факторы успеха отрасли. 

При этом стратегический интерес заключается не в анализе истории (хотя такой анализ

Таблица 3.1

Анализ возможностей роста отрасли  стройматериалов

Потенциал отрасли	Стратегический выбор (решения)
Устойчивость продаж	Защитить существующие позиции
Пробелы конкуренции	Изучить основных конкурентов Изучить  позиции конкурентов
Пробелы товарного ассортимента	Добавить отличительные черты  товара Добавить элементы продуктовой линии . (модификации товара)
Пробелы сбыта	Расширить охват сбыта Усилить  интенсивность сбыта
Пробелы использования	Увеличить частоту применения товара Расширить их существующее применение Найти новых пользователей Найти  новое применение товара

 

Совокупность составляющих конкуренции в конечном итоге определяет возможность получения прибыли в отрасли, или дохода на инвестиции. Ориентиром для инвесторов может служить уровень доходности государственных ценных бумаг. В случае их сопоставимости инвесторы, как правило, предпочитают вкладывать средства в другие отрасли. Если прибыль в отрасли выше доходности государственных ценных бумаг, то отрасль становится привлекательной для инвесторов и компаний, которые готовы войти в эту отрасль либо вложить средства в существующие предприятия. В этом смысле конкуренция определяет привлекательность отрасли для притока инвестиций и способность предприятии получать более высокий уровень прибыли. Сильная конкуренция обычно приводит к снижению прибыльности отрасли.

Чем сильнее воздействие перечисленных  факторов, тем более ограниченными  становятся возможности  ОАО «Стройсервис»  для установления высоких цен  и получения прибыли. В краткосрочный  период факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия, в долгосрочной перспективе, выбирая определенную стратегию, предприятие, возможно, сумеет использовать какие-либо из них для достижения успеха. Поэтому основная задача предприятия заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции  отрасли на международном рынке доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии ОАО «Стройсервис».