Внешнеторговый контракт

1. Интенсивность конкуренции среди существующих предприятия зависит от множества факторов: числа фирм и их размеров; специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; затрат, связанных с переключением потребителей с одного поставщика на другого; наличия барьеров выхода из  международный рынок и т. д.

Необходимо определить правила конкуренции на международном  рынке, оценить конкуренцию в  текущий момент времени и в  перспективе. В данной  отрасли компании, «толкают» друг друга, или — существуют «джентльменские» отношения, в третьих — имеется компания-лидер, играющая координирующую роль. Конкуренция  на международном рынке снижает прибыльность, так как приходится тратить деньги на рекламу, совершенствование продукции, другие формы соперничества с конкурентами.

2. Возможности появления новых конкурентов  зависят от так называемых барьеров входа на международный рынок.

Барьеры входа  — это  препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции на международном рынке.

Барьерами входа могут  быть:

• приверженность покупателей  торговой марке;

• контроль над каналами сбыта;

• экономия на масштабе производства;

• переходные затраты (одноразовые  затраты, связанные со сменой поставщика);

• трудность доступа  к производственному опыту;

• политика правительства, направленная на защиту отрасли через  требование лицензирования, введение импортных пошлин, ограничение доступа к источникам сырья и т. д.

Промышленность  стройматериалов  является одной из самых прибыльных отраслей, но доступ новых конкурентов сильно затруднен (отрасль защищена патентами, нужны большие средства на проведение научных исследований, создание сбытовой сети).

3. Угроза появления  товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике ОАО «Стройсервис». Кроме того, предприятие может разработать меры по созданию совместного производства товаров-заменителей, проникнуть в новый для себя сегмент международного рынка.

3. Возможности покупателей или поставщиков договориться между собой могут существенно уменьшить прибыль, получаемую отраслью. Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом. Влияние покупателей велико в случае: когда продукция стандартизована, имеются альтернативные поставщики, покупатели хорошо информированы и когда низки переходные затраты и покупатели имеют возможность прямой интеграции и налаживания собственного производства продукции. В российской практике влияние покупателей велико.

Перспективная стратегия  в этой ситуации — интеграция участников рынка.

Поставщики также могут  влиять на отрасль, пользуясь своей  возможностью поднимать цены или снижать качество товаров или услуг. Влияние поставщиков велико, когда:

• доминируют несколько  компаний;

• концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе;

• продукция уникальна  или переходные затраты высоки;

• от компаний-поставщиков  исходит угроза прямой интеграции в  отрасль-потребитель, а потребители не заинтересованы в интеграции с поставщиками.

Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей присущую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от отрасли. В любом случае ОАО «Стройсервис» должно защищаться от отрицательного влияния конкуренции и обращать сложившуюся ситуацию в свою пользу.

В настоящее время  российские производители пытаются улучшить соотношение конкурентных сил, возводя барьеры входа в отрасли в виде высоких пошлин на импортные товары. Но существуют и другие способы защиты позиций фирмы в отрасли: установление контроля над каналами сбыта, продажа фирменных товаров и другие способы привлечения покупателей, профессиональное управление предприятием и т. д.

ОАО «Стройсервис»  может  не обращать внимания на конкурентов. Однако знание конкурентов, их товаров и методов работы на рынке может помочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при небольших изменениях в работе. Конкуренция присутствует почти во всех сферах деятельности, это самый очевидный фактор внешней среды предприятия. Но несмотря на свою очевидность, это наименее изученный фактор. Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображение собственной деятельности предприятия. Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов.

Осуществление такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соответствующие выводы. Естественно, что создание системы по изучению конкурентов требует немалых вложений средств.

При анализе конкурентов  важны следующие факторы:

• выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз;

• прогноз будущих  стратегий и решений конкурентов;

• предсказание реакции  конкурентов на стратегию и действия фирмы;

• определение влияния конкурентов на преимущества фирмы. Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути — сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями.

Стратегическая группа конкурентов — это множество  соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу — значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т. д.

Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в  дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. Какие выводы можно сделать на основе этого анализа?

1. Фирмы одной стратегической  группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.

2. Фирмы в различных стратегических  группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.

3. Изменение рыночных  условий нередко может иметь  различный эффект для разных  групп, в том числе может  стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.

4. Увеличение числа  стратегических групп в отрасли  может усиливать конкуренцию.

Наглядной формой представления  об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты.

Построение позиционной карты  представляет собой последовательность следующих шагов:

1. Выбрать размерность  — весомые характеристики, позволяющие  дифференцировать различные предприятия  в отрасли. В данном случае такими характеристиками являются цена и качество продукции.

2. На основе предварительного  исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.

3. Предприятия со схожими характеристиками  объединить в стратегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты.

Предприятия одной стратегической группы являются очевидными соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Сложности построения позиционных карт связаны с тем, что если выбранные характеристики коррелированны между собой, то такая карта не представляет интереса.

Что надо знать о своих  конкурентах ОАО «Стройсервис»? Выделяют количественные, или фактические, данные и качественные, или субъективные, данные.

Количественные данные — это сведения о том, какие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают; каким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осуществляется продвижение товаров на рынок.

Качественными характеристиками являются известность предприятия, квалификация его персонала, качество товаров, приверженность потребителей торговой марке предприятия, система управления, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всегда будет субъективной.

Практически деятельность конкурентов  анализируется по тем же направлениям, что и собственная деятельность предприятия. Источники информации могут быть самые разные:

• статистические данные;

• прайс-листы;                                  

• средства массовой информации;

• каталоги, проспекты, выставочные  экземпляры, другие рекламные материалы;

• годовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплоть до промышленного шпионажа.

 

3.3. Разработка ценовой политики  фирмы на зарубежном рынке

 

Разработка ценовой  политики для международной деятельности компании осложняется:

• широким разнообразием  отличительных особенностей каждого зарубежного рынка;

• трудностью в оценке реакции потенциальных покупателей  на возможную цену продукта;

• изменяющимися условиями  конкуренции;

• варьированием всех факторов ценообразования (см. гл. 3) в  зависимости от страны;

• возможным влиянием государства, степень которого зависит от уровня государственного регулирования экономики и др.

В связи с этим перед  фирмой, принявшей решение о выходе на зарубежные рынки, стоит задача определения  оптимальной цены на товар для  каждого рынка с учетом той степени свободы, которая позволяет ей установить продажную цену по своему усмотрению. Единство цен на практике обеспечить сложно, но эта задача может быть решена с использованием принципов международного маркетинга. Следует обратить внимание, что влияние государства в большинстве случаев имеет место в форме контролирования цен розничной торговли, в то время как цены закупок по импорту или реализации товаров производственного назначения в большей степени подвержены влиянию правил международной торговли.

Государственное влияние  на цены может выражаться через законодательство в области цен потребительского рынка, что ограничивает реализацию стратегических планов фирмы. Государственное регулирование может быть направлено на предотвращение монополизации рынка посредством занижения цен с целью устранения конкурентов. В некоторых случаях мероприятия по продвижению товаров и стимулированию продаж могут подпадать под законодательство относительно методов ценовой конкуренции.

На ценовую политику влияет антидемпинговое законодательство, в том числе положения ГАТТ (ВОТ), касающиеся соотношения экспортной цены на товар и его продажной цены в стране происхождения. Разрабатывая политику экспортных цен, компания учитывает:

• экспортные издержки;

• внутренние трансфертные цены;

• трансфертные цены для  своих зарубежных филиалов.

1. При передаче продукта  от производственного отделения  к внешнеторговому отделу устанавливается внутренняя трансфертная цена, размер которой должен обеспечивать возможность реализации на внутреннем рынке с учетом необходимости стимулирования работников производственных подразделений. С этой точки зрения необходимо определить ее верхний предел. Но в то же время внутренняя трансфертная цена должна соответствовать задачам экспортного подразделения, цель которого — установить цену с позиций конкурентоспособности фирмы на внешних рынках. Действуя в общих интересах компании, учитывая внутренние возможности и результаты маркетинговых исследований, маркетинговая служба порекомендует определить размер внутренней трансфертной цены в пределах от нижнего порога цены до цены реализации на внутреннем рынке, уменьшив ее на величину желаемой валовой прибыли.

2. Задача определения трансфертной цены для зарубежных торговых подразделений (филиалов) компании значительно сложнее, поскольку надо учитывать:

• национальное налоговое  законодательство;

• таможенную политику принимающей  страны;

• колебание курсов валют;

• влияние имиджа страны происхождения товара;

• инфляционные процессы;

• положения, касающиеся вывоза прибыли и др. Указанные причины, усугубляемые еще и национальными особенностями каждой из них, противодействуют возможности выработки стандартизированной международной ценовой стратегии. Так, даже для ЕС сохранение страновых особенностей в налоговом законодательстве препятствует единому подходу к европейской ценовой политике;

3. Большую долю в  экспортной цене занимают издержки фирмы, связанные с поставкой товара на зарубежный рынок: