Выбор стратегии роста предприятия

Качество стратегии можно предварительно оценить по степени ее целостности - степени гармонизации и консолидации усилий.

Качество процесса формирования стратегии контролируется по степени соответствия стратегии [3] :

• результатам анализа среды (использованию возможностей среды; мерам по нейтрализации факторов риска и форс-мажора; усилению входных барьеров);
• потенциалу организации (сильным сторонам; слабым сторонам; имеющимся ресурсам; аккумулированному опыту; последовательности привнесения дополнительной стоимости; отношениям внутри коллектива);
• природе коллектива (социальным интересам сотрудников; оценке деятельности организации сотрудниками);
• отношениям с общественностью (федеральной; местной);
• ценностям верхнего эшелона власти (видению руководителей; ценностям начальников).

Выбор конкретных стратегий определяется спецификой конкретного предприятия, в частности, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожиданиями руководства или собственников. В настоящее время известны многочисленные подходы к определению стратегий предприятия, которые призваны облегчить выбор конкретных стратегий предприятия. При этом наиболее часто в стратегическом планировании используются модели, разработанные М. Портером и И. Ансоффом.

По мнению Портера, конкурентное преимущество компании возникает в результате выбора стратегии, которая лучше всего соответствует конкурентному окружению компании такой организации деятельности по развитию ценностной цепочки, которая поддерживала бы выбранную стратегию. Существуют три основных варианта такой стратегии (таб.1) [17]:

• стратегия дифференциации - создание у покупателя чувства убежденности в том, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов, что позволяет компании предлагать более высокие цены;
• стратегия лидерства по издержкам - достигнув низких затрат на производство, компания может получать высокие прибыли при низких ценах;
• стратегия фокусирования - применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка.

Как указывает Портер, организация должна принять два основных решения по поводу своей стратегии :

• Должна ли стратегия быть стратегией дифференциации или стратегией лидерства по издержкам?
• Масштабы стратегии должны быть широкими или узкими?

 

Таблица 1. Матрица Портера

		Низкие затраты	Дифференциация
Стратегический масштаб	Широкий масштаб (охватывает весь рынок)	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия дифференциации
	Узкий масштаб (охватывает только один сегмент)	Стратегия фокусирования на издержках	Фокусирование на дифференциации

 

Таким образом, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене, или ей стоит добиваться конкурентного преимущества за счет снижения затрат ниже затрат конкурентов. Добиться высоких прибылей можно любым из этих способов. Далее компания должна решить, следует ли ей применять выбранную стратегию в отношении всего рынка или только в отношении отдельного сегмента.

Матрица Ансоффа является одной из самых распространенных моделей анализа возможных направлений стратегического развития. Матрица показывает потенциальные сферы применений основных стратегий предприятия. Существуют четыре широкие альтернативы (таб. 2) [1]:

• проникновение на рынок - увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;
• освоение рынка - внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;
• разработка продукта - разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;
• диверсификация - разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.

 

Таблица 2. Матрица Ансоффа

Рынки	Существующие	Продукты
		Существующие	Новые
		Проникновение на рынок (увеличение рыночной доли)	Разработка прод. (новые или улучшенные продукты)
	Новые	Освоение рынка (новые покупатели, новые рын. сегменты или новые страны для сущ. продукции)	Диверсификация (новые продукты для новых рынков)

 

 

 

1. Проникновение на рынок

Основной целью проникновения на рынок является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих конкурентных преимуществ, или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурирующих фирм. Кроме того, при разработке конкурентного преимущества можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы снизить затраты ниже уровня конкурентов.

Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. В случае если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки. Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, она может изучить возможности новых направлений для своего развития.

2. Освоение рынка

Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или новые сегменты старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих конкурентных преимуществ, а также создание новых. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые конкурентные преимущества, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей в этих сегментах. Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.

3. Разработка продукта

Разработка продукта означает разработку новых товаров для существующих рынков. Цель данного направления, как и предыдущих: привлечь новых покупателей, сохранить старых и увеличить рыночную долю. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся преимуществ или потребовать создания новых. Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.

4. Диверсификация

Диверсификация - это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется крайне коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих: родственная и неродственная.

Родственная диверсификация имеет место, когда продукты и/или рынки обладают некоторой степенью общности с уже существующими продуктами и/или рынками. Такое сходство снижает риск диверсификации. На практике родственная диверсификация обычно означает проникновение организации в сходные отрасли или восходящее/нисходящее развитие в цепочке существующих поставщиков. Неродственная диверсификация представляет собой развитие продуктов и рыночных сфер, являющихся абсолютно новыми для организации. Такую форму диверсификации иногда называют конгломератной диверсификацией.

 

 

 

 

1.3 Информационное обеспечение разработки стратегии развития

Информационное обеспечение разработки стратегии развития представляет собой сбор, обработку и анализ информации о состоянии внешней и внутренней среды организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе [3].

Анализ внешней среды предприятия можно проводить с помощью PEST-анализа. Цель PEST-анализа (Р - Political legal - политико-правовые, Е - Economic - экономические, S - Sociocultural - социокультурные, Т - Technological forces - технологические факторы) - выявление и оценка влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. При этом устанавливаются события, не подконтрольные предприятию, но влияющие на результаты хозяйствования [4].

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти относительно развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику. Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Изучение социального компонента внешнего окружения помогает уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность, активность потребителей и др. Анализ технологического компонента позволяет, предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники: своевременно перестроиться на производство более перспективной продукции.

1.4 Особенности стратегий развития предприятий пищевой промышленности

Стратегии развития предприятий пищевой промышленности базируются на эволюции развития концепций маркетинга. Рассмотрим, как выбранная предприятием-производителем концепция влияет на его текущую стратегию и выбор направлений развития.

Сегодня наиболее известными и общепринятыми являются семь концепций, каждая из которых акцентирует внимание на определенном аспекте или сфере маркетинговой деятельности [2; 7; 8; 13; 21]. С развитием рынка изменялись концепции управления маркетингом. Тем не менее, современный подход к маркетингу должен строиться не на отрицании и полной смене концепции, а на преемственности, заимствовании, сочетании полезного опыта, накопленного в прошлом.

На начальном этапе рыночных реформ для российских производителей актуальными являлись принципы производственной и товарной концепций, поскольку успешно конкурировать с продукцией иностранных производителей можно было только при наличии возможностей выпускать товар, обладающий какими-либо преимуществами по сравнению с зарубежными аналогами.

Снижение покупательной способности населения в 1990-е годы обернулось для российской кондитерской промышленности серьезным кризисом. Только с 2000 года здесь наметилась устойчивая динамика развития с увеличением объемов производства. Многим предприятиям удалось привлечь значительные финансовые ресурсы для модернизации производственного оборудования и строительства новых предприятий [23]. Отечественные производители наладили производство кондитерских изделий-аналогов зарубежным, а также продолжали производство традиционной российской кондитерской продукции.

Постепенно предприятия осознали необходимость использования марочной политики. Это было связано с необходимостью дифференцирования свей продукции и привлечения к себе внимания потребителей, приобретающих продукцию других производителей.

Однако на сегодняшний день широкий ассортимент шоколадных изделий поражает своим многообразием - множество рецептур и изделий из шоколада заполнили российский рынок. При этом каждая конфетка, шоколадка имеют собственное название. Разобраться в таком многообразии потребителю очень трудно. Приходя в магазин, он обычно узнает с десяток наименований, из них и выбирает, а остальная часть продукции остается невостребованной [19].

Если сравнивать маркетинговые подходы российских и зарубежных производителей кондитерских изделий, что западные компании, в отличие от российских производителей, предпочитают не раздувать ассортимент, а выпускать серию продуктов под одной маркой. Отечественные же производители, в большинстве случаев, расширяют ассортиментный ряд до нескольких сотен наименований, а в качестве единого бренда используют собственное название - «Крупская», «Азарт», «Красный Октябрь», «Бабаевский». При этом каждая ассортиментная единица имеет собственное название. В результате такой политики у маркетологов на предприятии возникают технические и финансовые сложности с рекламой продукции. Ведь проще и дешевле прорекламировать одну серию шоколада, чем десяток разноименных шоколадок.

В то же время, можно выделить следующие изделия, пользующиеся на российском рынке общей известностью - кондитерские изделия под старыми советскими марками: шоколад «Аленка», конфеты «Мишка косолапый», «Белочка», «Кара-Кум» и пр. Советские бренды имеют ряд очень весомых «плюсов»: торговые марки времен СССР имеют историю, они проверены временем и заработали хорошую известность, так как в условиях дефицита на прилавках советских магазинов был представлен весьма ограниченный ассортиментный ряд. Поэтому компании, сумевшие зарегистрировать эти бренды, обладают несомненными конкурентными преимуществами. Так, например, ОАО «Красный Октябрь» принадлежит торговая марка «Аленка», широко рекламируемая в последнее время, конфеты «Мишка косолапый» - компании «Рот-Фронт», конфеты «Кара-кум» - ОАО «Красный Октябрь».