Выработка рекомендаций по реализации стратегии организационных изменений

• Введение 
• 1. Теоретические особенности построения организационных структур
• 1.1 Определение организационной структуры
• 1.2 Виды организационных структур
• 2. Анализ стратегии организационных изменений на примере ОАО "Большевик"
• 2.1 Характеристика предприятия и показателей его деятельности
• 2.2 Организационная структура как объект стратегических изменений
• 3. Выработка рекомендаций по реализации стратегии организационных изменений
• Заключение
• Библиографический список

 

Введение

В процессе стратегического  планирования направления организационных  изменений определяются структурой комплексной программы. Среди них  совершенствование системы менеджмента  предприятия, совершенствование связей организации с внешней средой, разработка системы обеспечения  конкурентоспособности организации, организационно-техническое и социальное развитие организации, и т.д.

Актуальность исследования обусловлена тем фактом, что стратегию  фирмы и ее цели реализуют конкретные отделы и службы, специалисты, менеджеры  и работники. Поэтому перед существующими  фирмами стоит задача приспособления организационной и производственной структур к новым требованиям, они должны быть гибкими, быстро переналаживаемыми под новые товары. В этом случае при стратегическом планировании необходимо учитывать, что действующие организационные структуры необходимо постоянно совершенствовать, приспосабливать под проводимые на предприятии изменения.

Проведение изменений  в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления  выбранной стратегии. Изменения  не являются самоцелью. Необходимость  и степень изменений зависит  от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

Целью работы является анализ организационной структуры предприятия  и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Поставленная цель достигается  решением следующих задач:

изучение особенностей влияния  стратегических изменений на организационную структуру предприятия;

анализ стратегии организационных  изменений конкретного предприятия;

выработка рекомендаций по реализации стратегии изменения  оргструктуры.

Объектом исследования является организационная структура конкретного  субъекта. Субъект исследования - ОАО "Большевик".

Предметом исследования являются стратегические изменения в этой структуре.

 

1. Теоретические особенности  построения организационных структур

1.1 Определение организационной  структуры

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы [4, с.132].

Организационная схема отражает запланированные, формальные связи, необходимые для работы организации [5, с.212]. Но выполнение работы зачастую требует незапланированных, нестандартных действий и решений и полагается на неформальные связи среди членов организации. Эти незапланированные связи и виды деятельности среди людей в организации, которые ускоряют ее работу, называются неформальной организацией.

Структура управления должна быть построена с соблюдением  следующих принципов:

1. Единоначалие.

2. Оптимальное распределение  обязанностей.

3. Оптимальное число уровней.

4. Информационная обеспеченность  руководителя.

5. Наличие контроля.

6. Единство первичной  информации.

7. Оптимальность информационной  загрузки.

8. Заинтересованность исполнителя  в результате.

организационная структура  стратегия

Цель организационной  структуры состоит в том, чтобы  обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Поэтому проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

С усложнением характера  и масштабов деятельности фирм устанавливается  тенденция к применению ими сложных  организационных структур управления. Также растет разнообразие конкретных форм управления, которое сочетается с расширением элементов общности форм в различных компаниях. Поэтому можно говорить об определенной классификации организационных структур по типам, отражающим наиболее характерные черты управления деятельностью фирм.

Данная классификация  представляет собой альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту. Каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей [10, с.342].

Все структуры делятся  на два больших класса: механистические  и адаптивные (органические).

Механистические структуры - бюрократические системы. К ним  относятся:

§ линейная;

§ линейно-штабная;

§ функциональная;

§ программно-целевая;

§ дивизиональная.

Адаптивные (органические) организационные  структуры:

§ проектная;

§ матричная;

§ организация конгломератного  типа.

Рассмотрим наиболее подробно указанные виды структур.

1.2 Виды организационных  структур

Бюрократическая организационная  структура характеризуется высокой  степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, а также подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам [10, с.333].

Таблица 1 - Преимущества и недостатки бюрократических структур управления

Преимущества	Недостатки
Эффективность за счет специализации деятельности	Утрата гибкости при решении  задач
Централизованный контроль за стратегическими решениями	Трудности координации
Дифференциация и делегирование  полномочий	Значительное время принятия решений
	Ограниченная возможность  для развития менеджеров; гасится инициатива

Линейная структура - такая структура управления, при которой каждый исполнитель-работник имеет одного начальника (рис.1).

Рисунок 1 - Линейная структура  управления организацией

Линейно-штабная структура - специалисты одного профиля образуют штаб, который готовит для руководителя данные, а функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя.

Рисунок 2 - Линейно-штабная  структура управления организацией

Линейно-функциональная структура - структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений. Т.е. производственные отделы подчиняются одновременно линейному руководителю (например, начальнику цеха) и руководителям функциональных отделов (например, отдела снабжения, маркетинга, финансов, планирования).

Рисунок 3 - Линейно-функциональная структура управления

Программно-целевая структура (рис.4).

Рисунок 4 - Программно-целевая  структура управления организацией

В соответствии с дивизиональной структурой управления деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам [12, с.182] (рис.5).

Рисунок 5 - Пример дивизиональной структуры по территориальному принципу

Начиная с 60-х годов, некоторые  организации столкнулись с таким  положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократической организации управления стали превышать их достоинства. По существу стройность традиционной организационной структуры (особенно там, где цепь команд длинная) может замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация больше не может эффективно реагировать на происходящие изменения. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры [10, с.356]. Они называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем - органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органические структуры - это не просто какая-то вариация бюрократии, каковой является дивизиональная структура.

Эти новые органические типы организационных структур нельзя в  любой ситуации считать более эффективными, чем механистические. Органические структуры больше всего подходят для таких фирм, которые действуют в быстро меняющейся обстановке.

Два основных типа органических структур, используемых сегодня, - это  проектные и матричные организации.

Проектная организация - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем "родном" отделе или уходят из этой организации.

Основное преимущество проектной  организации в том, что она  концентрирует все усилия на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Наиболее широко известный  вариант проектной организации - матричная организация. Матричная структура - структура, при которой производственные подразделения подчиняются одновременно руководителям функциональных отделов и руководителям конкретных проектов [7, с.89] (рис.6).

Рисунок 6 - Пример матричной  структуры управления организацией

В матричной организации  члены проектной группы подчиняются  как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации [10, с.346].

Основной недостаток матричной  структуры - ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Другие проблемы матричной структуры: борьба за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы.

Но матричные структуры - очень гибкие, они дают большую  возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур.

Таким образом, у каждой организационной  структуры существуют свои достоинства и недостатки.

Поэтому необходимо отметить, что в целях стратегического  управления при проектировании следует  выбирать такую организационную  структуру, которая соответствует стратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

2. Анализ стратегии организационных  изменений на примере ОАО "Большевик"

2.1 Характеристика предприятия  и показателей его деятельности

Общество имеет следующее  полное фирменное наименование: Открытое Акционерное Общество завод "Большевик". Место нахождения общества: 659700, г. Новосибирск, ул. Водопроводная, 1А. Номер государственной регистрации - 00000456.

Организационно - правовая форма - Открытое Акционерное Общество. Вид  деятельности - деревообработка. Форма  собственности - смешанная.

Организация работает только на территории города Новосибирска. Поставки сырья и материалов из-за рубежа не осуществляются.

Виды выпускаемой продукции - окна, двери, отделочные материалы  из дерева.

Производственные мощности загружены на 60%.

Количество работающих - 56 человек (в рассматриваемом периоде  значительно не менялось).

Динамика основных технико-экономических  показателей