Выработка рекомендаций по реализации стратегии организационных изменений

1) передачи мастерства  и опыта от одной фирмы другой;

2) объединение различных  производств в единую систему  с целью снижения издержек  производств.

Также стоит реализовать  стратегию диверсификации с финансовыми  структурами, что поможет расширить круг покупателей продукции.

На стадии роста из продуктовых  стратегий целесообразнее выбирать стратегию рыночной ниши, основанную на дифференциации. При данной стратегии важно тщательно изучить запросы потребителя и то, какую цену он готов заплатить за высококачественный товар. Успешная дифференциация позволяет: установить повышенную цену на товар, увеличить объем продаж, завоевать лояльность покупателей к своей торговой марке.

По отношению к конкурентной борьбе, исходя из той позиции, которую  занимает рассматриваемая фирма, приемлема стратегия использования слабостей конкурента. Т.е. уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник пренебрегает или которых не имеет возможность обслуживать. Работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция обладает недостаточно хорошим качеством. Стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию, тем более, что маркетинговые исследования позволяют этим заниматься.

Выбранная стратегия развития предприятия является стратегией роста, которая предполагает изменение целей и структуры организации. Задача здесь состоит в нахождении баланса между необходимостью изменений и стабильностью.

Успех определяется ростом квалификации, преданностью специалистов, способностью адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

В результате проведения стратегии  необходимо сокращение численности  персонала. Причем предприятию потребуется  привлечение дополнительных ресурсов в связи с ростом, следовательно, можно не увольнять работников, а  перевести их.

2.2 Организационная структура  как объект стратегических изменений

Организационная структура  рассматриваемого предприятия представляет из себя линейно-функциональную структуру с элементами дивизионной структуры, которая при небольшом штате персонала является наиболее эффективной (рис.10).

При существующей организационной  структуре, организация разделена  на отдельные элементы, каждый из которых  имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Персонал организации  сгруппирован по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения  соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. На рассматриваемом  предприятии блоки, имеющие четко  очерченные задачи представляют собой  разделение по технологиям массового  производства. Разделение производства на объекты позволяет сконцентрировать в разных местах производство изделий с использованием различного сырья и материалов (например, окон с использованием стеклопакетов и без использования).

Рисунок 10. Структура управления ОАО "Большевик"

Количество персонал предприятия - 56 человек. Что касается структуры  персонала, то ситуацию в этой сфере наглядно отражает рис.11.

Рисунок 11 - Структура персонала

Основными функциональными  блоками компании являются отдел  производства, отдел финансов и отдел сбыта, который также занимается маркетингом. Они объединяют в себе широкие области деятельности и все функции, которые необходимы для достижения целей организации.

В ходе анализа организационной  структуры рассматриваемого предприятия  можно выделить следующие преимущества и недостатки данной организационной структуры:

Преимущества:

1. При данной структуре  наибольшим образом стимулирована  деловая и профессиональная специализация.

2. Данная структура уменьшает  дублирование усилий и потребление  материальных ресурсов в функциональных областях.

3. При данной структуре  улучшается координация в функциональных  областях.

Недостатки:

1. Увеличивается тенденция  того, что отделы максимально  заинтересованы в реализации  целей и задач своих подразделений,  чем общих целей всей организации.

2. Увеличивается возможность  конфликтов между функциональными  областями.

3. Разработкой важных  управленческих решений занимается  только непосредственно высшее руководство без участия рядовых сотрудников.

4. В организации сформировалась  консервативная культура управления, выработанная на протяжении значительного периода функционирования на рынке и все решения, связанные с инновациями принимаются с большим трудом.

В рассматриваемой организации  существует 3 основных уровня управления.

Первый уровень представлен  общим собранием учредителей  ОАО "Большевик" и директором, который является исполнительным органом. Каждый участник общего собрания имеет право на число голосов, пропорционально его доле в уставном капитале ОАО "Большевик". Директор осуществляет непосредственное руководство в организации и несет ответственность за результаты производственной деятельности ОАО "Большевик".

Второй уровень управления представлен:

Первым заместителем директора, которым является главный инженер. Он выполняет функции технического директора и осуществляет организацию  технического развития предприятия, а  также обеспечивает развитие научно-технического прогресса и несет ответственность  наравне с руководителем ОАО "Большевик" за результаты производственной деятельности организации. В непосредственном подчинении у директора находится начальник производственно-технического отдела, который обеспечивает своевременное составление проектно-сметной документации.

Главным бухгалтером. В его  ведении находится контроль за отражением на счетах бухгалтерского учета всех осуществляемых хозяйственных операций, предоставлением оперативной информации, составлением в установленные сроки бухгалтерской отчетности, осуществлением экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления и мобилизации внутрихозяйственных резервов. Главный бухгалтер также выполняет обязанности экономиста, потому что данной должности в ОАО "Большевик" нет. Главный бухгалтер подчиняется директору.

Главным инженером. В его  подчинении находится главный механик в обязанности которого входит: поддержание действующего парка оборудования организации в исправном состоянии путем своевременного качественного ремонтного и технического обслуживания, повышение экономичности ремонтного обслуживания оборудования.

Главный диспетчер. Отдел  снабжения занимается обеспечением производства материалами, сырьем, горюче-смазочными материалами. Он осуществляет контроль за заключением договоров и поставок по материально-техническому обеспечению организации, обеспечивает своевременное приобретение материальных ресурсов в соответствии с потребностями.

Начальник отдела сбыта. Занимается заключением договоров с заказчиками  и поиском новых клиентов, разрабатывает  маркетинговые стратегии и программы по стимулированию сбыта продукции предприятия.

Третий уровень управления включает:

Начальников участков и главного механика. Они несут ответственность  за выполнение производственных работ  первого и второго участков и  подчиняются главному инженеру. В их полномочия входит управлять работой непосредственно рабочих и следить за бесперебойным ходом производственного процесса.

Как уже отмечалось выше, в силу консервативного стиля  управления, высокой степени преемственности и традиций, управление на предприятии является достаточно сильно централизованным. За время пребывания на рынке у предприятия сформировалась методика ведения производственного процесса, стабильный высококвалифицированный персонал и к внедрению нововведений предприятие относится достаточно осторожно. Все серьезные управленческие решения связанные с повышением эффективности деятельности предприятия (новые технологии, оборудование, материалы) являются предметом работы первого уровня управления, тщательно разрабатываются и проверяются при их внедрении.

К факторам, которые в  наибольшей мере определили степень  централизации рассматриваемого предприятия  можно отнести следующие:

1. Организационная культура. Приобретенные организацией с  момента ее создания ценностные  ориентации, нормы и образцы поведения  носят устойчивый характер.

2. Философия управления. Субъективная вера высшего руководства  в один из управленческих подходов.

3. Наличие соответствующих  кадров. Отсутствие у руководителей  нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации.

Показанная выше организационная  структура фирмы может нуждаться  в дальнейшей адаптации к изменяющимся внешним и внутренним условиям, доработке, и, следовательно, неизбежны ее изменения  во времени и совершенствование.

Таким образом, основными  недостатками, препятствующими эффективной  реализации выбранной стратегии  являются разная информационная нагрузка и напряженность труда в отделах  организации.

3. Выработка рекомендаций  по реализации стратегии организационных  изменений

Итак, по результатам анализа  получаем, что организационная структура  ОАО "Большевик" является не оптимальной  для реализации измененной стратегии.

Причины недостаточной оптимальности:

1) несоответствующее распределение  обязанностей;

2) слишком большая разница  напряженности труда в отделах;

3) нарушение принципа  единоначалия (специалист по заключению  договоров относится одновременно  к двум отделам).

Для оптимизации структуры  управления можно предложить следующие  меры:

ликвидировать диспропорцию в численности и загрузке отделов, в частности увеличить численность  менеджеров по продажам и поставкам.

Для устранения негативного  воздействия от сложившегося распределения  полномочий необходимо воспользоваться  рядом рекомендаций:

ввести дополнительные структурные  подразделения, в компетенцию которых  входили бы функции, связанные с  инновациями (отдел маркетинга, директор по качеству, сервисный центр, ремонтное  и гарантийное обслуживание и  т.д.) (рис.12);

наиболее динамично отслеживать  изменения внешней среды, технологии используемые предприятиями конкурентами, достижения НТП, разработки новых материалов.

Отмечено, что децентрализация  обладает рядом преимуществ. Она  увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Однако, отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сторону. Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.

Рисунок 12. Измененная структура  управления ОАО "Большевик"

Организации развиваются, делая  постоянный выбор между централизацией и децентрализацией. Специалисты  объясняют тягу к централизации  желанием координировать работу нижестоящих  уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление предотвратить потенциальные ошибки на нижних уровнях управления, последствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы.

Давление в сторону  децентрализации обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффективных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения и ответственности.

Кроме того, в структуре  данного предприятия следует  предусмотреть департаментализацию по реализуемому товару: дверные и оконные блоки; пиломатериал; мебель.

Хотя для такого типа предприятий  наиболее оптимальными являются именно бюрократические структуры (линейная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизионная), все же если фирма желает достичь успехов, ей необходимо "периодически встряхивать "бюрократический горшок".

Кроме того, следует: периодически менять или переподготавливать, обучать, развивать людей, тем самым, обретая  подвижность, адаптивность в механистической структуре;

Таблица 11 - Программа повышения  квалификации в ООО в 2006 г. представлена следующим планом.

Категория персонала	Время обучения	Направление	Общая стоимость
АУП	февраль - май 2006	юридические курсы	26000
Складской персонал	апрель - июнь 2006	повышение уровня квалификации	12000
Обслуживающий персонал	сентябрь 2006	улучшение условий и охраны труда	8000
Итого			46000

- периодически ликвидировать  причины "отложения солей"  в управленческой системе, смешивая  все наверху, сменяя людей,  обновляя штат сотрудников.

Заключение

В ходе проделанной работы были полностью решены задачи поставленные во введении:

1) изучены теоретические  аспекты стратегии организационных  изменений; виды организационных  изменений, влияние организационных  изменений на организационную  структуру предприятия:

под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций;