Бизнес-планирование

          В процессе планирования выделяют  несколько стадий:

1. Подготовительная
2. Разработки бизнес-плана
3. Продвижения
4. Реализации

          Подготовительная стадия – определяющая  для последующих. В ходе ее формируется бизнес-идея, в сознании определяются ключевые моменты бизнес-плана. Однако, заметим, что в случае бизнес-планирования организации, бизнес-идея обычно берется  из стратегического плана, либо разрабатываются полностью на его основе (для отдельного проекта эта стадия является важнейшей, так как именно на этой стадии определяется его уникальность). Подготовительная стадия характеризуется множеством исследований, прогнозов, составлением сценариев, аналитической работой. Здесь менеджерами используются традиционные инструменты стратегического планирования – SWOT и PEST анализы, расчет и построение матриц БКГ, Ансоффа и МакКинси, анализ конкурентов, мониторинг рынка и др. [24].

          Непосредственно в процессе бизнес-планирования деятельности организации важнейшими этапами мы считаем 2 и 4, разработки и реализации. Они занимают основную часть времени, и являются главными.

          Что касается стадии продвижения,  то она важна, в первую очередь,  тогда, когда план предназначен в том числе и для внешних лиц (инвесторов, партнеров, государственных служащих). На этой стадии вся проделанная работа презентуется таким образом, чтобы получить положительное решение со стороны таких лиц. В случае разработки бизнес-плана консалтинговой компанией, то, практически, стадия продвижения является смыслом всего бизнес-планирования. В процессе презентации происходит «продажа» плана. Не стоит забывать о том, что для внутренних пользователей этап продвижения бизнес-плана играет важную роль – разработчики могут столкнуться с его неприятием, неоднозначным пониманием, и даже саботажем. Чтобы избежать внутренних конфликтов, в процессе планирования нужно сотрудничать с максимальным числом заинтересованных лиц и разными специалистами. Здесь рекомендуется также учитывать корпоративную культуру компании, структуру, референтные группы внутри нее. Резюмируя, мы говорим, что этап продвижения в бизнес-планирование важен обычно в том случае, если организацию только намереваются создать или привлекаются крупные сторонние инвесторы; тогда 3 стадия становится решающей. Однако, очевидно, что и в случае без внешних заинтересованных лиц этот этап важен – ведь от того, как поймут и примут бизнес-план зависит его выполнение, а значит, повысится вероятность достижения всех его целей [24].

           В процессе разработки составляется  общий бизнес-план фирмы на  определенный период, со всеми  параметрами и соответствующей  структурой.

          На стадии реализации бизнес-плана  важно понимать, что менеджер:

          - контролирует выполнение общего  бизнес-плана с помощью контрольных  показателей, промежуточных итогов, таблиц сопоставления планируемых и достигнутых показателей. В таком случае, мы видим, что в бизнес-план следует включить контрольные показатели, периодичность контроля, способ получения информации, ответственных лиц. Мы считаем, что также следует сделать анализ зависимости одних показателей от других (например, как на прибыль повлияет затягивание сроков профилактического ремонта, или падение продаж на 15% и т.д.). Здесь мы должны провести не просто анализ чувствительности, но также создать собственные модели, которые характеризовали бы процессы конкретной, нашей, компании;

          - вносит корректировки в бизнес-план, в зависимости от ситуации  в компании, на рынке и в  экономике в целом;

         - разрабатывает новый бизнес-план  по окончанию действия старого  [29].

          Опыт показывает, что для успешной  деятельности следование планам  не всегда достаточно. Меняются  рынки, вкусы потребителей, изменяется экономическая, экологическая и политическая обстановка, меняются технологии и появляются новые инновации – причем, в последние 100 лет эти процессы происходят особенно бурно. Поэтому мы рекомендуем изначально разрабатывать гибкий план, в котором предусматривались бы действия на случай тех или иных изменений. То есть каждый шаг зависит от итога предыдущего, и все процессы были бы прописаны параллельно-последовательным способом. Для этого в электронном виде можно создать бизнес-план, чтобы аналогично дереву решений или сценарному анализу могли бы в режиме он-лайн добавлять поступающие сведения. По разным причинам, в полной мере такие модели никем не практикуются, хотя для единичного проекта существует множество прикладных программ.

          На перечисленных выше стадиях  важным условием является вовлечение  в процесс всех топ-менеджеров, так как в противном случае велики риски неприятия, сопротивления изменениям, непонимание, и как результат – недостижение запланированных показателей. Считаем важным добавить, что на стадии реализации одновременно осуществляется оценка, мониторинг и контроль [30].

          Организация бизнес-планирования требует наличия в организации следующих компонентов:

1. Аналитический блок (методология и методика бизнес-планирования).
2. Программно-технологический блок (технические средства, программное обеспечение).
3. Информационный блок (информация о внутренней и внешней средах).
4. Организационный блок (структура и система управления, система ответственности, функции структурных подразделений, регламент взаимодействия).

          Для грамотного построения системы  бизнес-планирования в организациях нужно верно организовать документооборот. Методик и практик в этом вопросе мы в процессе исследования не нашли. Предлагаем рассмотреть, каким мог и должен быть документооборот. Во-первых, определим список документов. К ним относятся:

          - положение о бизнес-планировании.

          - копии учредительных документов  компании, краткая справка о компании.

          - бухгалтерская и финансовая  отчетности.

          - стратегический план, принятый  компанией.

          - бизнес-план.

          - аналитические записки сотрудников  и начальников отдела для нужд  бизнес-планирования [18].

          В положении о бизнес-планировании нужно описать методологию, методику, порядок осуществления бизнес-планирования в компании, участников процесса, ответственных лиц (должности), критерии оценки, входящую и исходящую документации, образцы составления бизнес-плана компании, шаблоны для обязательных расчетов и т.д. Этот свод должен максимально четко прописать все процедуры бизнес-планирования, распределить ответственность и отразить все механизмы в процессе планирования именно для этой, конкретной, компании.

          Бизнес-план, аналитические записки  и т.п. появляются уже в процессе  планирования, являются его итогом. Остальные документы – источники  информации для нужд бизнес-планирования.

          Во-вторых, нужно определить порядок   доступа к документам и систему  документооборота. Здесь координируются  потоки информации, определяется  кто, когда, в каком виде  и объеме получает информацию. Здесь следует учитывать риски  раскрытия информации, потому нужно  предусмотреть, чтобы со всеми  получателями информации было  заключено соглашение о неразглашении  полученных сведений [19].

          Если мы рассматриваем не однопродуктовую модель фирмы, то в таком случае процесс бизнес-планирования имеет следующую логику:

1. Формируется группа разработчиков.
2. Определяются центры прибыли/отдельные подразделения.
3. Для каждого направления, центра прибыли, подразделения составляются отдельные бизнес-планы.
4. Единичные планы сводятся воедино, составляется итоговый бизнес-план всей организации.

          На первом этапе определяется  круг лиц, участвующих в планировании, прописываются функции, обязанности,  отчетность и подотчетность, права  доступа и порядок получения  информации. Скорее всего, в силу  особенности функции, будет основная  группа и постоянная. Основную  мы считаем ту, которая раз  в год разрабатывает и корректирует  бизнес-план и ежеквартально контролирует  и оценивает степень отклонений. Под постоянной группой мы  имеем в виду людей, в чьи  обязанности должны быть включены  постоянный сбор данных для  нужд бизнес-планирования.

          Центры прибыли традиционно определяются финансовым отделом. Однако в некоторых случаях мы допускаем, что они могут быть иными. Это может происходить тогда, например, если компания хочет отдельно рассмотреть 1 товар, а на заводе их несколько. В целях финансового управления центром прибыли может быть завод, а в целях бизнес-планирования – производство каждого товара отдельно.

          Порядок составления бизнес-планов  для конкретных проектов/центров  прибыли рассмотрен в следующем  параграфе.

          Четвертый этап меньше всего  исследован. Очевидно, что здесь  проекты не просто суммируются,  но также синхронизируются во  времени и пространстве. Особенно  это касается денежных потоков,  использования ограниченных ресурсов  и т.п. На этом этапе происходит  процесс подготовки принятия  управленческих решений – от каких проектов отказаться, каким выделить дополнительное финансирование, решаются споры за ограниченные общие для всех ресурсы (это могут быть площади, маркетинговый бюджет, время руководителя и уникального специалиста и др.)