Эффективность использования оборотного капитала предприятия

 

1) внутренняя реструктуризация  активов и организационных подразделений  действующего хозяйствующего субъекта  с сохранением, развитием и укрупнением  его самого;

 

2) реорганизация хозяйствующего  субъекта с формированием на  базе его имущественного комплекса  новых предприятий [5, с. 68-69].

 

Подробно рассмотрим внутреннюю реструктуризацию активов действующего хозяйствующего субъекта. Реструктуризация является обычной практикой, когда предприятие признаёт необходимость изменения в направлении своей деятельности, в производственной, организационной структурах, структуре капитала. Самым главным результатом реструктуризации предприятия является превращение его из нежизнеспособного и убыточного в жизнеспособное, предприятие, т.е. платёжеспособное, рентабельное и ликвидное. В этой ситуации жизнеспособность оценивается как способность к выживанию в условиях рыночной экономики.

 

Методология подготовки плана реструктуризации и контроля за его реализацией.

 

Данная методология описывает базовый системный подход, который может использоваться любым предприятием. Этот системный подход к методологии основывается на включении в план реструктуризации шести чётко выраженных этапов. Эти шесть этапов, под названием «SHORTS», которое составлено из первых букв названий соответствующих этапов на английском языке, представляют собой следующее:

 

S - согласие на осуществление  реструктуризации - периода бездействия (Standstill Period);

 

H - проведение исторического  анализа финансовой и производственной  деятельности - диагностика (Historical financial & Business performance Analysis - diagnostic);

 

O - принятие решения  о проведении мероприятий по  реструктуризации производственной  деятельности и осуществлении  плана реструктуризации (Operational Restructuring actions and Plan);

 

R - разработка плана  финансовой реструктуризации (Restructuring of the Financial Position);

 

T - мероприятия по  реализации плана и контролю за его реализацией (Implementation & Monitoring Arrangements);

 

S - обобщение и представление  плана реструктуризации (Summary and presentation of the Plan).

 

Этап 1 - Период бездействия

 

Целью этого этапа является проведение в виде «быстрого сканирования» для оценки способности предприятия выжить в течение периода, требующегося для подготовки и проведения переговоров по плану реструктуризации. Этот период времени используется руководством предприятия для проведения оценки компании и демонстрации того, как предприятие будет продолжать свои краткосрочные операции, пока будет разрабатываться план реструктуризации.

 

Этап 2 - Анализ деятельности предприятия за предыдущие периоды - диагностика предприятия

 

Диагностика предприятия проводится с целью:

 

· выработки понимания деятельности предприятия в течение нескольких последних лет;

 

· выработки понимания финансового состояния предприятия в предыдущий период;

 

· определения причин текущего состояния предприятия;

 

· разработки рекомендаций по стратегии продвижения вперёд.

 

Методология проведения диагностики предприятия

 

1. Проведение ретроспективного  анализа финансового состояния, который включает:

 

· подробное изучение доходов и расходов, прогноз движения денежных средств;

 

· проведение аудита соответствия показателей отчётности с данными бухгалтерского учёта;

 

· подробный анализ бухгалтерских балансов за прошлые периоды;

 

· первичное определение вероятных проблемных областей в деятельности предприятия;

 

· выяснение позиции основных кредиторов;

 

· подробный анализ (за последние 3-5 лет) отчета предприятия о прибылях и убытках;

 

· подробный анализ (за последние 3-5 лет) активов и обязательств;

 

· анализ уровня задолженности основным кредиторам за последние 3-5 лет;

 

· анализ финансовой отчетности (желательно проверенной аудиторами);

 

· анализ платежеспособности, ликвидности и рентабельности.

 

2.Проведение анализа  производственной деятельности

 

План реструктуризации должен содержать системный анализ основных производственных функций предприятия для осуществления успешной предпринимательской деятельности. Эти функции называются основными направлениями деятельности, связанными с достижением результатов, и включают: реализацию, маркетинг, финансы, снабжение, производство, менеджмент и организация труда, управление качеством, управленческие информационные системы. Любой план, который не предусматривал комплексный, тщательный и системный анализ всех этих восьми основных функций деятельности, не может считаться адекватным планом в смысле его масштабов или полноты охвата.

 

3. Составление списка  выявленных фактов по результатам  диагностики и формулирование  выводов относительно жизнеспособности  предприятия

 

Выявленные факты представляют собой то, что выяснено или обнаружено в процессе изучения или проверки предприятия. Выявленные факты могут быть в форме цифр, событий или описания существующего положения/действия. Примерами фактов могут быть следующие.

 

1. Неадекватность системы  финансового контроля, когда деятельность  компании приводит к истощению  денежных средств путем снижения  нормы прибыли и увеличения  расходов.

 

2. Постоянное чрезмерное  завышение прогнозов уровня спроса  поглощает все более увеличивающиеся  суммы оборотных средств и  выкачивает из компании денежные  средства, в которых она остро  нуждается.

 

3. Компания не имеет  разработанной стратегии маркетинга.

 

4. Производственные мощности  и оборудование не адекватны  для эффективного производства. Требуются значительные капитальные  вложения для достижения необходимого  уровня эффективности.

 

5. Управленческий контроль  и управленческая информация  находятся на недостаточном уровне  и не имеют должной направленности.

 

План реструктуризации должен содержать список основных фактов, выявленных в ходе проведения диагностики.

 

Вывод - это окончательное суждение, полученное в результате суммирования выявленных фактов. Вывод должен быть логичным, увязанным с фактами и четко сформулированным. На основании вывода возникает решение о возможности реструктуризации предприятия или о переходе к банкротству. Если делается вывод о том, что предприятие не имеет будущего в том виде, в котором оно существует, тогда следующим шагом будет описание действий по реструктуризации и результатов, ожидаемых от этих действий.

 

4. Выявление причин  неплатежеспособности

 

Любой план реструктуризации должен четко и однозначно формулировать решающие факторы, которые привели к текущей неплатежеспособности. План реструктуризации должен объяснять, каким образом руководство предприятия предлагает: преодолеть недостатки, нейтрализовать их, обойти их.

 

Этап 3 - Разработка соответствующих мероприятий по реструктуризации

 

План реструктуризации должен быть четко сформулированным и предлагать конкретные мероприятия. Эти мероприятия должны быть четко увязаны с достижением конкретных целей по восстановлению платежеспособности. План реструктуризации должен содержать мероприятия, которые должны привести к:

 

· рационализации и консолидации существующих активов и используемых методов работы;

 

· реорганизации на предприятии структур/процессов/систем и т.д.;

 

· плану развития и инновационному подходу для будущего роста и повышения рентабельности.

 

Хотя каждый из этих компонентов существует отдельно, они взаимосвязаны и взаимозависимы, что способствует общей интеграции и единству. Осуществление мероприятий в одной области без изменений в других приведет к тому, что ничего не будет достигнуто.

 

Рационализация и консолидация

 

Это означает проведение мероприятий, систематически разрешающих стратегические проблемы предприятия, выявленные во время этапа диагностики в производственной и финансовой деятельности, в управлении и организации труда, маркетинге, производственном процессе и реализации продукции. Таким образом, осуществляется всевозможный комплекс мероприятий для исправления текущего положения предприятия, а именно:

 

· ликвидацию расточительности;

 

· повышение эффективности производства;

 

· повышение производительности, т.е. эффективное использование имеющихся ресурсов;

 

· целевое расходование средств, т.е. повышение в целом уровня доходности;

 

· наиболее эффективное использование имеющихся активов, т.е. максимизация доходов;

 

· Выделение в самостоятельные структуры не основных или проблемных видов деятельности и подразделений.

 

Реорганизация и реструктуризация

 

Реорганизация - это преобразование, переустройство организационной структуры и управления предприятием, компанией, при сохранении основных сред, производственного потенциала предприятия.

 

Должным образом подготовленный план реструктуризации четко определяет и объясняет предлагаемые изменения. Он должен показывать, как будут ликвидироваться выявленные недостатки. Если он этого не делает, тогда можно предположить, что старые методы, процессы и привычки продолжают существовать. А это не является позитивным показателем. Результаты работы могут быть достигнуты посредством комбинации тактических приёмов:

 

· изменения функциональных обязанностей и схемы подчинённости и подотчётности;

 

· выделение центров ответственности;

 

· изменение в организационной структуре;

 

· реорганизация производства процессов и существующей практики;

 

· более дисциплинированного подхода к организации труда;

 

· реструктуризация кредиторской и дебиторской задолженности.

 

План развития и инновационный подход

 

Этот компонент должен содержать чёткое определение, оценку и выбор предполагаемой стратегии роста компании. Наличие двух предыдущих компонентов недостаточно. Компания должна планировать своё развитие, в противном случае она будет находиться просто в состоянии стагнации. Стагнация это экономическая ситуация в стране, отражающая приостановку роста или падения объема производства при сокращении численности работающих (рост безработицы).

 

Инновационный подход означает разработку более новых и лучших способов работы, а не просто производство других, более лучших продуктов. Здесь имеются в виду другие подходы (к клиентам, затратам, качеству, конкуренции и самой предпринимательской деятельности):

 

· другое поведение руководства;

 

· новые способы управления предприятием в существующих условиях и на существующих рынках;

 

· другие способы совместной работы, предполагающие обмен информацией и идеями;

 

· коллективный анализ и совместное обсуждение результатов деятельности, совместная ответственность за реализацию планов и достижение целей.

 

Именно эти поведенческие инновации позволят:

 

1. убедить кредиторов  в том, что в ответ на их  сговорчивость в отношении долгов  предприятие будет в будущем  управляться иным образом, отличным  от того, как это происходило  в прошлом;

 

2. сделать предприятие  более привлекательным для потенциальных  покупателей;

 

3. приобрести репутацию  надежного контрагента.

 

Этап 4 - Разработка плана финансовой реструктуризации

 

Целью этого этапа является установление возможности реструктуризации схемы финансирования (капитал, кредиты и другие обязательства) с тем, чтобы доходность в результате перестроенной производственной деятельности могла обслуживать реструктурированные долги предприятия. План реструктуризации должен включать следующее:

 

1. анализ финансовой  отчетности с целью понимания  финансовой структуры предприятия  и его основных кредиторов, а  также уязвимых точек;

 

2. поступление средств  от реализации активов и расчет  потенциальных квот кредиторов;

 

3. разработку прогнозов  по поступлениям /расходам/ рентабельности  и движению денежных средств  на основе известного / расчетного  и реального уровня спроса;

 

4. подготовку проекта  плана реструктуризации финансовых  обязательств;

 

5. списание долгов;

 

6. любые новые вливания  денежных средств путем взносов  в акционерный капитал обычных  кредиторов;

 

7. рассмотрение преимуществ  ликвидации предприятия.

 

Логическое обоснование любого плана реструктуризации должно состоять в том, что у всех сторон имеется больше шансов на возврат своих средств, в случае, если предприятие останется существовать, чем, если оно будет ликвидировано. Следовательно, можно предположить, что предлагаемые изменения приведут к платежеспособности, рентабельности и ликвидности. При типичном сценарии предприятие находится в таком положении, что, если оно будет ликвидировано, то оно не сможет полностью погасить свои долги всем кредиторам. В ситуации, когда кредиторы не могут полностью получить свои средства при ликвидации, акционеры не получают ничего. Они должны взять на себя самую большую часть потери капитала согласно плану реструктуризации, но если от них требуется внесение новых средств в капитал, то ожидаемый доход на эти новые инвестиции должен быть обоснованным.

 

Обмен долгов на акционерный капитал

 

Это самая часто применяемая форма улучшения финансового положения сталкивающегося с проблемами несостоятельности предприятия. Предприятие в рамках реализации плана реструктуризации предлагает конверсию (изменение структуры выпускаемой продукции) долгов в акционерный капитал. При обмене кредитор отказывается от возврата суммы, вложенной в капитал и структурных выплат процентов на акции, которые могут обращаться или не обращаться на рынке. Зачем же кредитор соглашается с таким предложением, когда оно выглядит как приносящее ему убыток? Ответ связан с перспективой развития реструктурированного предприятия в будущем и возможностью успешной работы предприятия в достаточно короткие сроки, что принесет кредиторам вознаграждение в виде выплаты дивидендов или повышения стоимости акций, полученных в обмен на долги. Обмен долгов на капитал способствует улучшению финансового положения предприятия, так как улучшается соотношение заемных и собственных средств, помимо этого снижаются затраты на выплату процентов, что способствует увеличению эффективности обращения денежных средств. При реструктуризации предприятия обычно требуют, чтобы кредиторы шли на значительные уступки всевозможного рода, что в результате может привести к различным последствиям при распределении средств должника. Реструктуризация отражается не только на стоимости предприятия, но и на состоянии отдельных кредиторов.