Механизмы нейтрализации финансовых рисков организации

Система финансовых нормативов, обеспечивающих лимитирование концентрации финансовых рисков, может включать:

• Предельный размер (удельный вес) заемных средств, используемых в хозяйственной деятельности;
• Минимальный размер (удельный вес) активов в высоколиквидной форме;
• Максимальный размер товарного (коммерческого) или потребительского кредита, предоставляемого одному покупателю;
• Максимальный размер депозитного вклада, размещаемого в одном банке.

Лимитирование концентрации финансовых рисков является одним из наиболее распространенных внутренних механизмов риск – менеджмента, реализующих финансовую идеологию предприятия в части принятия этих рисков и не требующих высоких затрат.

3. Хеджирование, представляет  собой процесс использования  любых механизмов уменьшения риска возможных финансовых потерь – как внутренних, так и внешних.

Хеджирование финансовых рисков путем осуществления соответствующих  финансовых операции  с производными ценными бумагами является высокоэффективным механизмом уменьшения возможных финансовых потерь при наступления рискового события.

4. Диверсификация. Механизм  диверсификации используется, прежде всего, для нейтрализации негативных финансовых последствии несистематических видов рисков.  В первую очередь он позволяет минимизировать портфельные риски. Принцип действия механизма диверсификации основан на разделении рисков, препятствующем их концентрации [22, с. 17-22].

В качестве основных форм диверсификации финансовых рисков предприятия  могут быть использованы следующие  ее направления:

• Диверсификация финансовой деятельности фирмы, которая предусматривает использование альтернативных возможностей получения дохода от различных финансовых операций, непосредственно не связанных друг с другом. В таком случае, если в результате непредвиденных событий одна из финансовых операций окажется убыточной, другие операции будут приносить прибыль;
• Диверсификация портфеля ценных бумаг, которая позволяет снижать инвестиционные риски, не уменьшая при этом уровень доходности инвестиционного портфеля;
• Диверсификация программы реального инвестирования. В области формирования реального инвестиционного портфеля фирме рекомендуется отдавать предпочтение программам реализации нескольких проектов, относительно небольшой капиталоемкости, перед программами, состоящими из единственного крупного инвестиционного проекта;
• Диверсификация покупателей товаров (работ, услуг) фирмы, которая направлена на снижение кредитного риска, возникающего при коммерческом кредитовании;
• Диверсификация депозитных вкладов фирмы, которая предусматривает размещение крупных сумм временно свободных денежных средств с целью получения прибыли в нескольких банках. Обычно условия размещения денежных активов в различных банках существенно не различаются, поэтому при диверсификации депозитных вкладов снижается уровень депозитного риска, но уровень доходности депозитного портфеля фирмы при этом, как правило, не снижается;
• Диверсификация валютной корзины фирмы, которая предусматривает выбор нескольких видов валют в процессе осуществления фирмой внешнеэкономических операций, что дает возможность минимизировать валютные риски;
• Диверсификация финансового рынка, которая предусматривает организацию работ одновременно на нескольких сегментах финансового рынка, Неудача на одном из них может быть компенсирована успехами на других.

5. Распределение риска.  Механизм этого направления нейтрализации  финансовых  рисков основан на  частичном их трансферте партнерам  по отдельным финансовым операциям.

В современной практике риск – менеджмента получили широкое распространение следующие основные направления распределения риска:

• Распределение риска между участниками инвестиционного проекта. В процессе такого распределения предприятие может осуществить трансферт подрядчикам финансовых рисков, связанных с невыполнением календарного плана строительно-монтажных работ, низким качеством этих работ, хищением переданных им строительных материалов и др. Для предприятия, осуществляющего трансферт таких рисков, их нейтрализация заключается в переделке работ за счет подрядчика, выплаты им суммы неустоек и штрафов;
• Распределение рисков между предприятием и поставщиками сырья и материалов. Предметом такого распределения являются прежде всего финансовые риски, связанные с потерей имущества в процессе их транспортирования и осуществления погрузо-разгрузочных работ;
• Распределение риска между участниками лизинговой операции. Так, при оперативном лизинге предприятие передает арендодателю риск морального устаревания используемого актива, риск потери им технической производительности  и ряд других видов рисков, предусматриваемых соответствующими специальными оговорками в заключенном контракте;
• Распределение риска между участниками факторинговой операции. Предметом такого распределения является  прежде всего кредитный риск предприятия, который в преимущественной его доле передается соответствующему финансовому институту – коммерческому банку или факторинговой организации.

6. Резервирование. Механизм  этого направления нейтрализации   основана на резервировании предприятием  части финансовых ресурсов, позволяющем преодолевать негативные финансовые последствия, при котором эти риски не связаны с действиями контрагентов. Основными формами  этого направления нейтрализации финансовых рисков являются:

• Формирование резервного фонда предприятия. На его формирование направляется не менее 5% суммы прибыли, полученной предприятием в отчетном периоде;
• Формирование целевых резервных фондов;
• Формирование резервных сумм финансовых ресурсов в системе бюджетов, доводимых различным центрам ответственности. Такие резервы предусматриваются обычно во всех видах капитальных бюджетов и в ряде гибких текущих бюджетов;
• Формирование системы страховых запасов материальных и финансовых ресурсов по отдельным элементам оборотных активов предприятия;
• Нераспределенный остаток прибыли, полученный в отчетном периоде. До его распределения в инвестиционном процессе он может рассматриваться как резерв во всех их формах, хотя и позволяют быстро возместить, понесенные предприятием финансовые потери, однако «замораживают» использование достаточно ощутимой суммы финансовых ресурсов. В результате этого снижается эффективность использования собственного капитала предприятия, усиливается его зависимость от внешних источников финансирования.

7. Прочие методы внутренней  нейтрализации финансовых рисков. К числу основных из таких методов, используемых предприятием, могут быть   отнесены:

• Обеспечение востребования с контрагента по финансовой операции дополнительного уровня премии за риск;
• Получение от контрагентов определенных гарантии;
• Сокращение перечня форс – мажорных обстоятельств в контрактах с контрагентами;
• Обеспечение компенсации возможных финансовых потерь по рискам за счет предусматриваемой системы штрафных санкции.

3.2. Формирование системы риск – менеджмента для ОАО «Сигма-Трансстрой»

Эффективное управление производственным предприятием в современных  условиях невозможно без применения специальных методов анализа  и управления риском. В переходные период социально-экономического развития России число и разнообразие факторов риска, ослабляющих условия стабильной работы промышленного предприятия, возрастают, поэтому функция управления риском приобретает всё большую роль и становится одним из важнейших условий обеспечения экономической безопасности предприятия.

Для реализации функции управления риском на предприятии необходимы значительные организационные усилия, затраты времени и других ресурсов.

В связи с  этим для ОАО «Сигма-Трансстрой» целесообразно осуществлять эту функцию с помощью специальной подсистемы в системе управления предприятием или специализированного подразделения в организационной структуре. Такое подразделение было бы логичным дополнением к планово-экономическому отделу.

В подсистеме управления риском в качестве управляемого объекта  выступает предприятие, его экономические отношения с другими хозяйствующими агентами, рабочие и служащие предприятия, технологические процессы и информационные потоки. Управляемой переменной является расчётная величина – уровень риска. Управляющая часть, или субъект управления, в этой подсистеме – специальная группа людей (подразделение или сотрудники предприятия, пользующиеся услугами профессиональных консультантов), которая на основе полученной информации, используя различные методы теории риска, разрабатывает мероприятия – управляющие воздействия – для снижения уровня риска или удержания его в допустимых пределах [11, с.15-21].

Конкретный  состав и порядок процедур работы при анализе факторов и оценивании уровня риска могут варьироваться  в зависимости от конкретной задачи, реального положения предприятия, состояния среды функционирования и момента проведения аналитических работ.

Вероятно, наиболее эффективно функцию анализа факторов и оценки уровня риска можно реализовать  путем выделения в системе  управления предприятием конкретной организационной единицы. Вместе с тем не обязательно ассоциировать ее со структурным подразделением. Эту роль может выполнять отдельный сотрудник (в современной терминологии — менеджер по управлению риском) или специализированная консультационная фирма, предоставляющая услуги промышленным предприятиям по анализу риска. В любом случае эта деятельность должна быть подкреплена соответствующими регламентами и организационно-распорядительными документами, определяющими для данного предприятия правила и периодичность проведения анализа риска, способ фиксации, хранения и повторного использования результатов мониторинга и анализа риска, порядок представления руководству антирисковых рекомендаций и контроля за их исполнением и т.п.

Установление  приемлемого уровня риска для  конкретного периода времени, для рассматриваемого пробного решения и т.п., а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства предприятия или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля и соблюдению установленных значений приемлемого уровня риска.

Руководству предприятия  принадлежит ключевая роль в решении  проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные решения вместе с антирисковыми программами, если считает их обоснованными, либо отвергает их. Заметим в связи с этим, что непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит, деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов, или омертвления части капитала при создании страховых резервов. Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными, «местническими» целями отдельных подразделений и их управляющих.

Разумеется, смягчение  последствий риска потребует  ощутимых затрат на исследование риска (выявление факторов риска, оценка возможности их проявления и т.п.) и заблаговременное принятие мер защиты от риска, т.е. на организацию управления риском на предприятии. Традиционные схемы принятия решений не учитывают затраты на компенсацию риска, которые образуются из двух укрупненных статей: на оценку риска и на реализацию управления риском (компенсирующих мероприятий). Вряд ли предприятию под силу внедрить систему управления риском в том полном объеме, который здесь представлен. Однако это и не всегда необходимо. Во многих случаях достаточно собственных усилий работников предприятия и услуг специализированных консультационных фирм.

Схемы управления риском в процессе производственной деятельности позволяют, ориентируясь на реальные условия конкретного предприятия, планировать соответствующие организационные мероприятия, калькулировать необходимые затраты, а также сформулировать потребность в методических разработках, обеспечивающих новую и достаточно специфическую, но крайне необходимую сторону деятельности предприятия.

Продолжая анализ направлений по совершенствованию  системы  управления финансовыми  рисками в ОАО «Сигма-Трансстрой» необходимо обратить внимание на имеющийся опыт внедрения подобных систем в Российских предприятиях.

Так специалисты компании страховой компании «Марш-Россия», предлагает строить карту рисков, основываясь на шкале «влияние— вероятность». При этом сначала определяется так называемая линия толерантности, то есть предел, превысив который риск может поставить под угрозу функционирование бизнеса. Максимальные усилия должны быть направлены на ликвидацию тех рисков, которые выходят за линию толерантности.

На  самом деле, в зависимости от целей  построения можно построить много  разных видов карт риска или вариации данной карты риска. На этой карте рисков  вероятности или частота отображается по вертикальной оси, а сила воздействия или значимость по – горизонтальной оси. В этом случае вероятность появления риска увеличивается снизу вверх при продвижении по вертикальной оси, а воздействие риска увеличивается  слева направо по горизонтальной оси.

Рисунок 3.2 – Выбор  наиболее важных рисков

Рисунок 3.3 – Определение интегральных показателей риска

3.3 Совершенствование системы способов минимизации рисков, используемый на ОАО «Сигма-Трансстрой»

Одним из способов снижения рисков неисполнения хозяйственных договоров ОАО «Сигма-Трансстрой» является использование страховых инструментов. Примером страхования такого рода рисков является заключение договоров страхования на случай невозможности в связи с оговоренными причинами поставить товар по ранее заключенным контрактам, а также отказа покупателя от приема товара. В этих случаях страхователю возмещают убытки, связанные с необходимостью поиска новых покупателей, осуществлением возврата товаров и т.п.

Риски вхождения в договорные отношения  с неплатежеспособными партнерами также выражаются в заключении договоров на закупку ресурсов с поставщиками, которые не в состоянии выполнить свои обязательства из-за плохого финансового состояния. Данные риски также включают в себя оказание услуг неплатежеспособным покупателям. В этом случае возникает риск того, что понесенные затраты либо окупятся несвоевременно, либо предприятию нужно будет пересматривать сроки реализации уже изготовленной продукции и идти на прочие дополнительные затраты. Кроме того, может измениться и объем произведенной продукции.