Особенности корпоративного управления в РФ

Министерство образования и  науки Российской Федерации

Федеральное государственное  бюджетное образовательное

учреждение высшего  профессионального образования

«Государственный университет  управления»

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

 

по дисциплине «Оценка и управление корпоративной собственностью»

 

на тему: «Особенности корпоративного управления в РФ»

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила: студентка 4 курса

Специальности «Менеджмент организации»

Специализации «Оценка и управление собственностью»

Севоян  Кристина

Руководитель: доцент, к.э.н.

Аскандарян  А.О.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва – 2013

 

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………………3

 

Глава 1. Теоретические основы корпоративного управления…………………...5

 

1.1. Сущность, понятие и функции корпоративного управления………………..5

1.2. Принципы корпоративного управления………………………………………7

 

Глава 2. Особенности корпоративного управления в РФ……………………….10

 

2.1. Формирование  отечественной модели корпоративного  управления……10

2.2. Проблемы  эффективности корпоративного управления в России………..13

 

Глава 3. Характеристика и  оценка корпоративного менеджмента на примере компании «Группа ВТБ»…………………………………………………………….17      

 

3.1. Общая характеристика банка…………………………………………………17

3.2. Характеристика системы корпоративного управления компании «Группа ВТБ»……………………………………………………………………………………..18

3.2. Предложения  по улучшению существующей системы……………………..28

 

Заключение…………………………………………………………………………….32

 

Список используемой литературы………………………………………………….34

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Изучению корпоративной культуры, ее воздействию на деятельность крупных предпринимательских структур посвящены работы многих зарубежных исследователей. Корпорации – это и центральный деловой институт общества, где развивается творческая личная инициатива, это и особый институт с определенными социальными обязательствами не только перед своими членами, но и перед обществом в целом. Именно потому, что деятельность корпораций отличается разнообразием, а взаимоотношения, которые возникают по ходу деятельности корпорации зачастую сложны и многогранны, особое внимание необходимо уделять развитию корпоративной культуры, которое включает и совершенствование законодательной базы и формирование морально-этических основ взаимодействия. Анализ и развитие положительных тенденций в динамике корпоративной культуры позволяют повысить управляемость любого экономического объекта, в том числе и корпорации, особенно в условиях неопределенности и нестабильности внешней среды.

Во многом закономерный интерес  для первых лет преобразований российского  предпринимательства сводился к  проблемам структурной реорганизации  и поиску инвестиций, что наблюдается  и в настоящее время. Но постепенно становится очевидным, что помимо изменения  экономико-организационного базиса, подлинное  реформирование корпораций возможно только при условии овладения ими  новой культурой, предлагающей формирование отличной от прежней системы ценностей. Культурные аспекты все чаще рассматриваются  как важное «тонкое» средство, с  помощью которого корпорации могут  обеспечить себе стабильность и процветание.

Совершенствование корпоративной  культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало может стать одним из рычагов  повышения эффективности функционирования корпораций.

На Западе давно поняли, что основой жизненного потенциала организации является корпоративная  культура: то, ради чего люди стали членами  одной компании; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все  это не только отличает одну организацию  от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания  в долгосрочной перспективе. В нашей  же стране необходимость изучения и  управления корпоративной культурой  пришли не так давно. А недостаточность  методической и теоретической проработки данного вопроса отечественными специалистами не дает возможность  в практическом плане осуществлять управление развитием корпоративной  культуры и решить основные проблемы по ее изменению и совершенствованию.

Таким образом, актуальность данной темы определяется необходимостью повышения управляемости социально-экономического положения корпорации, а как следствие  этого повышение эффективности  ее деятельности.

Целью работы является совершенствование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности корпорации. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

 

• определить понятия корпорации и корпоративной культуры;
• определить методы диагностики состояния корпоративной культуры и пути ее формирования;
• проанализировать сложившуюся корпоративную культуру одной из корпораций;
• разработать рекомендации по улучшению состояния корпоративной культуры;
• подытожить результаты исследования.

Таким образом, предметом исследования является организационно-методические положения по формированию и совершенствованию рациональной корпоративной культуры.

А объектом исследования становится функционирование корпорации, как хозяйствующего субъекта, на примере деятельности «Группа ВТБ».

 

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

 

 

Глава 1. Теоретические основы корпоративного управления

 

1.1. Сущность, понятие и функции корпоративного управления

 

Большинство терминов, пришедших в  наш экономический язык, как и  термин «корпоративное управление», ассоциируется со словами «управление», «менеджмент». Термины «корпоративный менеджмент» (Сorporate Management) и «корпоративное управление» (Corporate Governance) очень часто путают, но они неоднозначны. Хотя «management» и «governance» в русском переводе означают «управление», на самом деле эти слова имеют значительные смысловые отличия. Под первым термином подразумевается деятельность профессиональных специалистов в ходе проведения деловых операций. Иными словами, менеджмент сосредоточен на механизмах ведения бизнеса. Второе понятие гораздо шире: оно означает взаимодействие множества лиц и организаций, имеющих отношение к самым разным аспектам функционирования фирмы. Корпоративное управление находится на более высоком уровне руководства компанией, нежели менеджмент. Пересечение функций корпоративного управления и менеджмента имеет место только при разработке стратегии развития компании.

 

Сам термин «корпоративное управление» исторически возник в середине 1970-х гг. в США. А возродился он на волне Watergate-ского скандала и «странного открытия», сделанного тогда же. Заключалось оно в том, что большая часть ТНК США быта втянута в дачу немалых секретных политических «контрибуций» и прямых взяток за рубежом. Впоследствии термин получил распространение в Европе, где были продолжены исследования в области корпоративного менеджмента, корпоративного права и создания корпоративных организаций.

 

Существует большое количество определений термина «корпоративное управление». Научные круги склонны  определять КУ как: «институт, который влияет на то, как бизнес распределяет свои ресурсы и прибыль»; «правила и организационные аспекты, которые отражают желания относительно контроля над ресурсами компаний» [2]. Международная финансовая корпорация (IFC), к примеру, определяет корпоративное управление как «структуры и процессы руководства компаниями и контроля над ними». Совет институциональных инвесторов США (Council of Institutional Investors), в который входят крупные государственные и частные пенсионные фонды со стоимостью активов свыше 2 триллионов долларов, подходит к данному понятию с точки зрения акционеров: «в целом, […] структуры и практика корпоративного управления должны способствовать повышению ответственности перед акционерами, защищать их интересы и обеспечивать равное отношение к акционерам в финансовых вопросах». Министерство финансов Великобритании рассматривает корпоративное управление как «систему, посредством которой сотрудники, отвечающие за ведение учета в компании, выполняют свои обязанности по обеспечению внедрения в компании эффективных систем управления, включая финансовый мониторинг и контроль».

 

Наиболее всеобъемлющим является понятие корпоративного управления, данное Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР, OECD) в Принципах  корпоративного управления: «Корпоративное управление представляет собой систему управления и контроля над компаниями. Структуры корпоративного управления определяют распределение прав и обязанностей между различными участниками корпоративных отношений, такими как совет, руководство, акционеры и другие заинтересованные лица, и устанавливают правила и процедуры для принятия корпоративных решений. Таким образом, оно также определяет рамки, в которых намечаются задачи компании, а также средства реализации этих задач  и контроля над результатами деятельности компании».

Функции корпоративного управления.

Управленческая деятельность одна из самых сложных. Она складывается из серии самостоятельных управленческих функций:

• планирование, т. е. разработка программы, процедуры ее осуществления, графиков выполнения, анализ ситуаций, определение методов достижения целей и т. п.;
• организация, т. е. проработка структуры предприятия, осуществление координации между структурными подразделениями и т. д.;
• мотивация, т. е. стимулирование усилий всех работников на выполнение поставленных задач;
• координация;
• контроль.

Усложнение современного производства добавило еще две функции:

• инновационную, связанную с освоением и внедрением новейших достижений в области техники и технологии, методов организации и управления людьми;
• маркетинговую, выражающуюся не только в продаже производимых товаров, но и в проведении исследований и разработок, влияющих на реализацию товаров, закупку сырья, производство, сбыт, послепродажное обслуживание.

 

 

1.2. Принципы корпоративного  управления

В основе системы управления корпорацией  лежит ряд общих принципов. Среди  них можно выделить в качестве наиболее важных следующие.

1. Принцип централизации управления, т. е. сосредоточение стратегических и наиболее важных решений в одних руках.

К достоинствам централизации относятся: принятие решений теми, кто хорошо представляет работу корпорации в целом, занимает высокие должности и  имеет обширные знания и опыт; устранение дублирования в работе и связанное  с этим снижение общих управленческих расходов; обеспечение единой научно-технической, производственной, сбытовой, кадровой политики и т. п.

Недостатки централизации заключаются  в том, что решения принимают  лица, плохо знающие конкретные обстоятельства; затрачивается много времени  на передачу информации, а она сама теряется; менеджеры низшего звена  управления практически устраняются  от принятия тех решений, которые  подлежат исполнению. Поэтому централизация  должна носить умеренный характер.

2. Принцип децентрализации, т. е. делегирования полномочий, свободы действий, прав, предоставляемых нижестоящему органу управления корпорацией, структурному подразделению, должностному лицу принимать в определенных рамках решения или отдавать распоряжения от имени всей фирмы или подразделения. Необходимость этого связана с ростом масштабов производства и его усложнением, когда не только один человек, но и целая группа лиц не в состоянии определять и контролировать все решения, а тем более выполнять их.

Децентрализация имеет множество  достоинств, в числе главных из них: возможность быстрого принятия решений, привлечения к этому  менеджеров среднего и низшего уровней; отсутствие необходимости в разработке детальных планов; ослабление бюрократизации.

И в то же время при децентрализации  возникает недостаток информации, что  неминуемо сказывается на качестве принимаемых решений; меняются масштабы мышления и сужается круг интересов  менеджеров, – в этих условиях чувства  могут взять верх над разумом; затрудняется унификация правил и процедур принятия решений, что увеличивает  время, необходимое для согласований и «утрясок».

Чем больше степень децентрализации  полномочий, тем значительнее независимость, самостоятельность низовых подразделений, которая может перерасти в дезинтеграцию и сепаратизм. Вот почему децентрализацию можно допускать лишь в определенной мере.

Большая по размерам корпорация должна быть в большей степени децентрализована, ибо количество решений, которые  приходится принимать в центре и  число их согласований нарастает  в геометрической прогрессии и в  конце концов превышает технические  возможности управленческой системы, выходя из-под контроля. Потребность в децентрализации возрастает и в территориально разбросанных фирмах, а также в неустойчивой и быстро меняющейся среде, поскольку зачастую просто не хватает времени для согласования с центром необходимых действий, которые должны осуществляться немедленно. Наконец, степень децентрализации зависит от опыта и квалификации руководителей и сотрудников соответствующих подразделений. Чем опытнее и квалифицированнее люди на местах, тем больше прав им можно дать, можно возложить на них большую ответственность, поручить самостоятельно принимать сложные решения.