Особенности корпоративного управления в РФ

3. Принцип координации деятельности структурных подразделений и сотрудников корпорации. В зависимости от обстоятельств координация или возлагается на сами подразделения, совместно вырабатывающие необходимые мероприятия, или может быть поручена руководителю одного из них, который в силу этого становится первым среди равных; наконец, чаще всего координация становится уделом специально для этого назначенного руководителя, располагающего аппаратом сотрудников и консультантов.

4. Принцип использования человеческого потенциала. Он заключается в том, что:

• принятие основной массы решений производится не предпринимателем или главным менеджером в одностороннем порядке, а сотрудниками тех уровней управления, где решения должны быть выполнены;

 

• исполнители сориентированы прежде всего не на прямые указания сверху, а на четко ограниченные сферы действия, полномочия и ответственность;

 

• вышестоящие инстанции решают только те вопросы и проблемы, которые нижестоящие не в состоянии или не имеют права брать на себя.

5. Принцип эффективного использования, а отнюдь не пренебрежения услугами сателлитов бизнеса. Бизнес включает в сферу своего влияния целый комплекс сопутствующих видов деятельности. Специалистов, их выполняющих, называют сателлитами бизнеса, т. е. его сообщниками, спутниками, помощниками. Они способствуют связям корпораций с внешним миром: контрагентами, государством в лице его многочисленных органов и учреждений.

Рассмотрение группы сателлитов следует  начать с финансистов и бухгалтеров, которые прокладывают финансовый курс корпорации так, чтобы избежать уплаты налогов, но в то же время, чтобы это  не выглядело как явное уклонение  от их уплаты.

Другим сателлитом бизнеса, и очень  важным, являются юристы. Они помогают строить правовые отношения с  другими предприятиями и с  государством в лице его органов. Их услуги крайне нужны при создании, реорганизации и ликвидации предприятий, при заключении договоров и государственных  контрактов, при возбуждении дела о нарушении антимонопольного законодательства и т. д.

Каждый юрист специализируется на той или иной сфере деятельности. Так, юристы по налоговому праву производят сложнейшие расчеты по амортизации  основного капитала для целей  налогообложения или при предоставлении налоговых скидок в результате, допустим, благотворительности. Им известно много  хитроумных способов для смягчения  воздействия закона. Существуют такие  ситуации, которые могут быть разрешены  только целым «генеральным штабом»  юристов и финансистов, специализирующихся на поисках выходов из трудных  положений. Вот почему хорошие бухгалтеры, юристы, финансисты имеют высокий  статус на предприятии.

Указанные принципы являются базой  для корпоративного нормотворчества.

Вместе с тем следует отметить и ряд принципов, применимых на каждый день, в повседневной деятельности по управлению корпорацией, и реализуемых  в фактических действиях управленческого  персонала. Они, кстати, использовались в дореволюционной России и были сформулированы в виде заповедей, адресованных предпринимателям (1912 г.)[2]:

1. Уважай власть. Власть – необходимое условие эффективного ведения дел. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение к блюстителям порядка на узаконенных эшелонах власти.

2. Будь честен и правдив. Честность и правдивость – фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Российский предприниматель должен быть безупречным носителем добродетелей честности и правдивости.

 

 

Глава 2. Особенности корпоративного управления в Российской Федерации

 

2.1. Формирование  отечественной модели корпоративного  управления

 

Следует отметить, что формирующаяся  модель корпоративного управления в  российской экономике отличается от известных классических представлений.

 

Можно выделить ряд характерных  черт системы корпоративного управления РФ: перераспределение титулов собственности  в корпорациях с нарушением прав собственности, в т.ч. посредством  манипулирования реестрами акционеров, проведение параллельных собраний, манипулирование  такими инструментами корпоративного контроля, как совет директоров и  ревизионная комиссия; ориентация стимулов менеджеров и крупных акционеров на контроль финансовых активов и  вывод активов (что особенно широко было распространено в 1990-е гг.); слабость или дисфункциональность внешних  механизмов корпоративного управления (рынок ценных бумаг, банкротство, рынок  корпоративного контроля); значительная роль государства (в т.ч. региональных властей)  в корпоративном управлении; выборочность и неэффективность защиты прав акционеров государством. Кроме того, практически весь конец прошлого века прошёл под флагом модели, в которой основную роль играл так называемый инсайдерский контроль доминирующего собственника при относительно узком временном коридоре принятия решений по использованию активов. Затем указанный коридор несколько расширился ввиду большей макроэкономической и политической стабилизации. При этом относительно долгосрочные инвестиционные вложения с участием предпринимателей (за исключением нефтяной и пищевой промышленности) как стратегических инвесторов, вкладывающих средства в обновление и создание основного капитала, пока ещё редки.

 

Общая характеристика модели корпоративного управления в России была (а иногда и продолжает оставаться) связана  и с другими важными свойствами, такими как:

 

• сравнительно высокий уровень концентрации собственности у одного акционера или узкого круга акционеров (малой группы);

 

• непосредственное участие в управлении доминирующего акционера (акционеров), либо жёсткий (текущий) контроль над наёмным менеджментом (фактический собственник имеет непосредственный доступ к информации обо всех важных решениях, не являясь вместе с тем топ-менеджером компании);

 

• менеджмент многих российских компаний действует либо исключительно в своих собственных интересах, либо в интересах крупнейшего акционера или группы аффилированных акционеров, но не в интересах всех акционеров;

 

• опора на самофинансирование инвестиционных проектов либо на использование ресурсов контрагентов с установившимися долгосрочными партнёрскими отношениями (в т.ч. в рамках интегрированных бизнес-групп) как средство минимизации риска корпоративного захвата;

 

• получение собственниками дохода от собственности через внедивидендные каналы с использованием разного рода финансовых схем (естественно, этот доход получают только акционеры, контролирующие менеджеров, либо сами руководители предприятия, если они являются собственниками. Подобной ситуации сопутствует информационная закрытость компании);

 

• установление и поддержание личных связей с представителями органов государственной власти различного уровня;

 

• присутствие в качестве игроков экономической сферы представителей власти.

 

Российская модель управления корпорацией представляет собой следующий управленческий треугольник (рис.1).

Рис. 1. Управленческий треугольник  в российской модели управления

1. Совет директоров. 

 

Согласно ФЗ «Об акционерных  обществах», высшим органом управления компании является общее собрание акционеров. Собрание акционеров избирает совет директоров.

Совет директоров (наблюдательный совет) осуществляет общее руководство деятельностью общества и решает следующие вопросы:

• определение приоритетных направлений деятельности общества;
• созыв годового и внеочередного собрания акционеров, утверждение повестки дня, определение даты составления списка акционеров на участие в собрании;
• размещение и выкуп дополнительных акций, облигаций и иных ценных бумаг;
• утверждение внутренних документов общества;
• создание филиалов и представительств.

 

2. Исполнительный орган (менеджмент). 

 

Коллегиальный исполнительный орган (правление) действует на основании утвержденного общим собранием акционеров внутреннего документа (положения, регламента), где установлены сроки и порядок созыва и проведения его заседаний, а также порядок принятия решений. Исполнительный орган, как и совет директоров, должен действовать в интересах общества и несет ответственность за убытки.

 

Исполнительные органы осуществляют следующие управленческие функции:

 

• прогнозирование развития предприятия;
• маркетинг рынков;
• управление собственностью;
• привлечение инвестиций (самоинвестирование);
• финансовый менеджмент;
• оценка имущества, оборудования, земли, бизнеса;
• управление персоналом;
• экономическая безопасность.

 

3. Общее собрание акционеров.

 

К компетенции общего собрания акционеров относится:

 

• внесение изменений и дополнений в устав общества;
• основные вопросы, связанные с ликвидацией общества;
• избрание членов совета директоров и определение количественного состава;
• формирование исполнительного органа общества АО, если уставом это не отнесено к компетенции совета директоров;
• определение характеристик выкупа объявленных акций;
• уменьшение уставного капитала общества;
• утверждение отчетности;
• объявление дивидендов и т. д. [1]

2.2. Проблемы  эффективности корпоративного управления в России

 

Проблема эффективности корпоративного управления актуальна как для экономически развитых государств, так и для России и других развивающихся рынков. Главной функцией корпоративного управления является предупреждение и разрешение конфликтов: бесконфликтность внутри фирмы – залог её выживания в агрессивной конкурентной внешней среде.

 

 

 Совершенствование корпоративного управления способствует повышению  эффективности компаний и расширению их доступа к внешнему финансированию и соответственно является одним  из необходимых условий устойчивого  экономического роста. Многие аналитики считают улучшение корпоративного управления залогом успеха экономических преобразований в России.

 

В 1992 — 1993 гг. началась массовая приватизация, которая привела к созданию в  России более 30 тыс. открытых акционерных  обществ. Следует отметить две характерные  особенности ее начальной фазы. Во-первых, приватизация была проведена в форме  распределения ваучеров среди населения  и привела к рассредоточению  акций между 40 млн мелких владельцев. Во-вторых, менеджерам удалось получить крупные пакеты акций, обеспечивающие контроль над деятельностью корпораций. Более того, собственность инсайдеров часто маскируется с помощью  создания оффшорных фирм и сложных  холдинговых структур.

 

В результате реализации широко известной  схемы «ссуды в обмен на акции», развернувшейся в 1995 г., произошла смена  собственников — немало ведущих  российских корпораций перешли к  так называемым «олигархам». В итоге  в России сформировалась специфическая  структура собственности, при которой  контрольные пакеты акций принадлежат  тесно связанным с корпорациями лицам, а небольшие пакеты — работникам предприятий. Внешних инвесторов, отважившихся приобрести акции, очень немного, и  структура акционерного капитала является сильно рассредоточенной. Результатом  такого положения дел стали многочисленные нарушения прав мелких акционеров в  конце 1990-х гг.

 

Крупнейший акционер — государство  — продолжает быть собственником акций во многих компаниях, в том числе и в главных предприятиях стратегического назначения и естественных монополиях. Проблема сбалансированности интересов различных категорий владельцев акций — крупных и мелких акционеров, владельцев привилегированных акций, инсайдеров (менеджеров и директоров), сотрудников компаний, органов государственной власти — требует активного повышения уровня культуры корпоративного управления.