Разработка стратегии и оценка ее эффективности на примере ООО «Улан-Удэ Сервис КИА»

Принципиальное отличие этой части от второй части заключается в том, что, несмотря на предшествующий глубокий и детальный анализ, альтернативы формулируются на укрупненном уровне, затрагивая лишь концептуальные, наиболее сложные и спорные вопросы развития компании.

2) Изучение опыта и устройства  бизнеса за рубежом.

Практически на всех этапах стратегического проекта — от прогнозирования спроса до формирования функциональных стратегий — одним из ключевых методов должно быть изучение устройства бизнеса за рубежом и опыта зарубежных компаний («метод аналогов»).

Определение стратегических целей — это прерогатива собственников и топ-менеджеров компании, а роль консультантов — обосновать их или предложить альтернативные варианты. В целом, логика и метод рассуждений при формировании стратегических целей носит итеративный, «многоступенчатый» характер. Цели формулируются, затем анализируется их реализуемость, после чего они либо детализируются до задач, либо корректируются или полностью изменяются, и анализ проводится снова.

Так происходит до тех пор, пока цели и задачи не будут сформулированы с той степенью определенности и структурированности, которая позволяет без дополнительного уточнения использовать их в качестве предмета инвестиционных, организационных или исследовательских проектов, а также в качестве ключевых целевых параметров для годовых планов финансово-хозяйственной деятельности на всем горизонте стратегического плана.

4) Методы оценки адекватности  и реальности стратегических  целей.

Основной принцип оценки адекватности и реальности целей — наличие средств, позволяющих этих целей достичь.

У компании существуют два источника ресурсов — собственные и привлеченные. Соответственно, при оценке адекватности и реальности целей строятся финансовые прогнозы, позволяющие оценить возможности генерировать собственные средства, а также возможности их привлечения. Для оценки возможностей задействовать нематериальные ресурсы (например, ноу-хау или определенную технологию), последние либо оцениваются экономически, либо экспертным путем [22, 89].

В целом же не существует абсолютно объективных методов оценки адекватности и реальности целей, и всегда при принятии решений, особенно стратегических, остается риск недооценить или переоценить собственные возможности. Основной способ свести эти риски к минимуму — вовлечь как можно большее количество заинтересованных сторон и экспертов в открытое обсуждение целей.

Методический подход к выстраиванию крупных холдинговых структур и формированию корпоративного центра.

При разработке системы управления крупными структурами наиболее существенными факторами являются (рис. 4):

1) Задачи, стоящие перед холдингом, в целом, и каждым из бизнесов и предприятий на ближайшие 3-5 лет;

2) Внутренние структурные противоречия  в системе управления, приводящие к конкретным проблемам в решении бизнес-задач и во взаимодействии с клиентами;

3) Бизнес-модели и система управления аналогичных зарубежных компаний;

4) Сбои в реализации внутренних  бизнес-процессов в организации.

Рисунок 4 — Наиболее существенные факторы системы управления крупными структурами

Последовательность разработки перспективной организационной структуры строится следующим образом: влияние каждого из указанных выше факторов рассматривается последовательно на 3 уровнях системы управления:

1) Взаимодействие на уровне Корпоративный центр — дочки (или бизнесы);

2) Взаимодействие на уровне дирекций  каждой из дочек (или бизнесов);

3) Взаимодействие основных подразделений  в рамках функциональных дирекций.

При оптимизации системы управления сложными структурами одним из ключевых является вопрос сохранения целостности компании и достижения синергии от сосуществования различных бизнесов и предприятий в рамках холдинга.

Предпосылки успешной разработки стратегии развития:

1) Имеется ответственный заказчик (собственник или директор), имеющий собственное видение и цели развития компании;

2) Позиции и ответственность участников процесса подготовки и реализации стратегии четко распределены;

3) Служба стратегического развития максимально независима и напрямую подчинена ответственному заказчику;

4) По результатам каждого этапа  работы принимаются конкретные управленческие решения;

5) Результаты стратегических разработок на каждом этапе становятся предметом открытого обсуждения топ менеджментом компании;

6) Выбранная стратегическая альтернатива и разработанная на ее основе программа развития компании принимаются как руководство к действию;

7) Цель реализуемой стратегии должна быть содержательна, трудновыполнима, но реалистична. Процесс достижения цели должен быть разбит на промежуточные подцели и временные этапы;

8) Выполнение программы развития  компании контролируется ответственным заказчиком по «контрольным точкам»;

9) При корректировке стратегии четко разделяются принципиальные неизменяемые и «гибкие» элементы стратегии. В противном случае ставится задача полностью пересмотреть стратегию.

Этапы разработки инвестиционной стратегии:

1) Определение периода формирования  инвестиционной стратегии;

2) Формирование стратегических  целей инвестиционной деятельности;

3) Разработка наиболее эффективных путей реализации стратегических целей инвестиционной деятельности;

4) Разработка стратегических направлений  инвестиционной деятельности;  

5) Разработка стратегии формирования инвестиционных ресурсов;

6) Конкретизация инвестиционной  стратегии по периодам ее реализации;

7) Разработка мероприятий для  реализации инвестиционной стратегии.

Источники информации, которые стоит использовать для изучении рынка при разработки стратегии предприятия:

1) Внутренние разработки;

2) Исследования и отчеты российских и зарубежных исследовательских компаний о состоянии рынка и отраслевых тенденциях;

3) Информация из открытых источников о состоянии рынка и отраслевых тенденциях (отраслевые ассоциации, статистические органы, данные компаний и т.д.);

4) Экспертные опросы в России и за рубежом (представители конкурентов и поставщиков, дилеры, дистрибуторы, специалисты ассоциаций, исследовательских организаций).

5) Информация компаний, предоставляющих  услуги в области бенчмаркинга.

Рассмотрим теоретические подходы к оценке эффективности инвестиционной стратегии.

 

1.3 Теоретические подходы к оценке  эффективности стратегии

 

Ограниченность инвестиционных ресурсов вызывает необходимость их эффективного использования. При этом могут быть две постановки задачи рационального использования инвестиций [8, 56]:

— если объем инвестиций для осуществления проекта задан, то следует стремиться получить максимально возможный эффект от их использования;

— если задан результат, который надо получить за счет вложения капитала, необходимо искать пути минимизации расхода инвестиционных ресурсов.

Экономическая эффективность инвестиционной стратегии — категория, отражающая соответствие инвестиционного проекта целям и интересам его участников.

Осуществление эффективных инвестиционных проектов увеличивает внутренний валовый продукт (ВВП), который затем делится между участниками проекта — акционерами, работниками предприятий, банками, бюджетами разных уровней и др. Поступлениями и затратами этих участников определяются различные виды эффективности инвестиционного проекта. Рекомендуется оценивать следующие виды эффективности инвестиционного проекта [14, 97].

1) Эффективность проекта в целом. Оценка эффективности инвестиционного проекта в целом обычно производится с общественной и коммерческой позиций, причем оба вида эффективности рассматриваются с точки зрения единственного участника, реализующего проект за счет собственных средств.

2) Эффективность участия в проекте. Участниками проекта могут быть предприятие, реализующее проект, и его акционеры; банки, осуществляющие кредитование проекта; лизинговая компания, предоставляющая оборудование для проекта, и т.д. Проект может затрагивать интересы структур более высокого порядка (отрасль, регион и т.п.), которые способны весьма существенно повлиять на его реализацию. Проект может быть общественно значимым и требовать поддержки федерального, регионального или местного бюджетов.

Следует определить эффективность проекта для каждого непосредственного участника, основные из которых представлены на рис. 5.

Рисунок 5. Состав участников инвестиционного проекта

Цели определения эффективности участия в проекте:

— проверка реализуемости инвестиционного проекта;

— проверка заинтересованности в реализации проекта всех его участников.

Все виды эффективности инвестиционной стратегии предприятия базируются на сопоставлении затрат и результатов (выгод) от проекта, но отличаются подходом к их оценке и составом [17, 156].

Перед проведением оценки эффективности экспертно определяется общественная значимость проекта. Общественно значимыми считаются крупномасштабные, народнохозяйственные и глобальные проекты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Разработка стратегии  и оценка ее эффективности  на примере ООО «Улан-Удэ Сервис  КИА»

2.1 Краткая организационно-экономическая  характеристика предприятия

 

ООО «Улан-Удэ Сервис КИА» — официальный дилер KIA в Улан-Удэ. Дилерский центр входит в пятерку лучших дилеров KIA в России. 

В 2010 и 2012 был удостоен звания «Лучший региональный дилер России по продажам автомобилей KIA».

ООО «Лан-Удэ Сервис КИА» является сертифицированным дилером по продаже KIA Quoris, имеет самый широкий выбор автомобилей в наличии.

Основными видами деятельности ООО «Улан-Удэ Сервис КИА» являются:

— торговля автотранспортными средствами;

— торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;

— техническое обслуживание и ремонт легковых автомобилей;

— техническое обслуживание  и  ремонт  прочих  автотранспортных средств;

— предоставление прочих видов услуг по техническому обслуживанию автотранспортных средств;

— торгово-закупочная деятельность;

— организация комиссионно-коммерческой торговли;

— общая коммерческая деятельность;

— внешнеэкономическая деятельность;

— проведение научно-исследовательских, проектных, опытно-конструкторских работ и проведение экспертизы по уставным видам деятельности;

— приобретение и реализация автотранспортных средств, в том числе импортных, и запасных частей к ним.

Самый большой сервис в Сибирском Федеральном Округе обеспечивает клиентам максимально быстрые сроки ремонта. ООО «Улан-Удэ Сервис КИА» выполняет все виды ремонтных и кузовных работ, гарантийный ремонт. Так же осуществляет сезонные работы.

Специалисты ООО «Улан-Удэ Сервис КИА» сертифицированы автопроизводителями на проведение полного цикла плановых, гарантийных и любых послегарантийных работ, кузовного ремонта.

Квалификация персонала подтверждена сертификатами и соответствует стандартам и рекомендациям производителей.

На все запасные части и выполненные работы распространяется соответствующая гарантия.

ООО «Улан-Удэ Сервис КИА» сотрудничает с банками: Сбербанк, ВТБ24, Русфинансбанк, Газпромбанк, Кредит Европа Банк. Со страховыми компаниями: Сургутнефтегаз, Уралсиб, МСК, СОГАЗ, Ингосстрах, Компаньон, РЕСО. С лизинговыми компаниями: Вэб-Лизинг, Carcade, Europlan.

Корпорация KIA Motors — производитель качественных автомобилей для тех, кто молод сердцем — основана в 1944 году и является старейшим автомобильным предприятием Кореи. Являясь частью промышленной группы Hyundai-KIA, компания стремится войти в число лидеров мировой автомобильной промышленности.

Ежегодно на тринадцати заводах компании, которые расположены в восьми странах мира, производится около 1,5 млн. автомобилей. Дилерские автосалоны KIA Motors работают в 172 странах мира. Общее число сотрудников корпорации превышает 40 000 человек, а ежегодных доход составляет более $14,5 млрд. Работа компании, в том числе ее российского представительства, ведется по нескольким направлениям. Прежде всего, киа авто постоянно улучшаются и модернизируются, чтобы соответствовать последним мировым стандартам в области автомобильной безопасности. Постоянный контроль качества обеспечивает высокую надежность автомобиля, а специалисты, которые проводят технический осмотр машины, быстро устраняют неисправности, возникающие в процессе использования авто.